—Quentin Crisp, 1908-1999, Βρετανός συγγραφέας

Παρά το γεγονός ότι το 75% των αποφάσεων για την αγορά κάποιου προϊόντος λαμβάνεται από γυναίκες, παρά το γεγονός ότι οι γυναίκες αποτελούν το 50% του παγκόσμιου πληθυσμού και σημαντικό τμήμα του ενεργού ανθρώπινου δυναμικού στις περισσότερες χώρες, το ποσοστό των γυναικών σε ανώτατες θέσεις, σε επίπεδο ιεραρχίας και αμοιβής, δεν αντιστοιχεί στο ποσοστό συνολικής συμμετοχής τους στις επιχειρήσεις. Οι γυναίκες έχουν πολύ χαμηλό ποσοστό παρουσίας στην Ηγεσία των Επιχειρήσεων και της Πολιτικής. Πιο συγκεκριμένα, ενώ ο αριθμός των γυναικών αυξάνεται συνεχώς στις χαμηλές και μεσαίες διοικητικές θέσεις, οι προσπάθειες τους να επιτύχουν υψηλότερα επίπεδα στην ιεραρχία εμποδίζονται. Οι προκαταλήψεις, τα στερεότυπα και οι παραδόσεις είναι ανασταλτικός παράγοντας σε μεγάλο βαθμό και εμποδίζουν την επαγγελματική εξέλιξη των γυναικών και την άνοδο τους στο ανώτερο και ανώτατο management των επιχειρήσεων παρά το γεγονός ότι και γνώσεις έχουν και σε εμπειρία δεν υπολείπονται και από θέληση διακατέχονται και οι ικανότητες τους και οι δεξιότητες τους ειναι εφάμιλλες ή και κάποιες φορές πολύ ανώτερες κάποιων ανδρών συναδέλφων τους, που καταλήγουν στην κορυφή της Ηγεσίας.

Παρότι στο σύνολο των ΑΕΙ, την τελευταία 12ετια, είχαμε 547,875 πτυχιούχους από τους οποίους οι 210.085 είναι άνδρες και οι 337.790 γυναίκες, δηλαδή έχουμε 127.705 περισσότερες γυναίκες μορφωμένες έναντι των ανδρών, εν τούτοις οι γυναίκες υπολείπονται σε πληθυσμό ανώτατων στελεχών και ελέγχου εξουσίας.

Γιαυτό θεωρούμε ότι τόσο οι εμπειρικές όσο και οι θεωρητικές γνώσεις και προσεγγίσεις, στη διερεύνηση του ρόλου των γυναικών στην ηγεσία και στο ανώτατο management, αποτελούν ένα αντικείμενο μελέτης το οποίο ομολογουμένως παρουσιάζει μεγάλο ενδιαφέρον.
Γυάλινη οροφή (glass ceiling effect)

Το φαινόμενο της γυάλινης οροφής (glass ceiling effect) αναφέρεται στα εμπόδια που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες στην προσπάθεια τους να αναρριχηθούν στα υψηλά κλιμάκια της ηγεσίας (Li και Wearing, 2004; Arfken et al., 2004; Farrell και Hersch, 2005; Franco eur et al., 2008), ενώ από το 1992 θεσμοθετήθηκε στις ΗΠΑ η «Ομοσπονδιακή Επιτροπή Γυάλινης Οροφής» με βασικό στόχο την εξέταση των εμποδίων που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες στην εξέλιξη της επαγγελματικής καριέρας τους.

Σήμερα καθίσταται επίκαιρο παρά ποτέ το ζήτημα των διακρίσεων σε βάρος του γυναικείου φύλου, που αποτυπώνεται στο παγιωμένο φαινόμενο της «γυάλινης οροφής», γνωστό και ως «ολισθηρός στύλος», «προστατευτική ασπίδα», «τσιμεντένια οροφή» και «φράγμα οροφής». O όρος «γυάλινη οροφή» υιοθετήθηκε από τους δημοσιογράφους Hymowitz και Schellhardt σε ένα ειδικό αφιέρωμα της εφημερίδας Wall Street Journal, με στόχο την περιγραφή των τεχνητών ή αόρατων εμποδίων, που επιβραδύνουν ή σταματούν την επαγγελματική ανέλιξη των γυναικών στις ανώτερες και ανώτατες θέσεις της ιεραρχίας των επιχειρήσεων και πολλά από αυτά –πέραν των παγιωμένων κοινωνικών στερεότυπων οφείλονται και στις αθέατες αλλά ισχυρές εταιρικές παραδόσεις.

Σύμφωνα με το Διεθνή Οργανισμό Εργασίας (International Labor Organization), αν και η συμμετοχή των γυναικών σε διευθυντικές θέσεις των επιχειρήσεων παραμένει συγκριτικά χαμηλή, τα δεδομένα δείχνουν ότι οι γυναίκες διαθέτουν τα προσόντα και την εργασιακή εμπειρία, προκειμένου να αναλάβουν ευθύνες σε ανώτατο επίπεδο, ενώ σε κάθε περίπτωση, κύρια πρόκληση συνιστά η κρίσιμη μάζα γυναικών σε θέσεις ισχύος: σε πολλούς τοµείς της αγοράς εργασίας, τα περιθώρια επαγγελµατικής εξέλιξης των γυναικών στελεχών είναι σχετικά µικρά, τόσο σε όρους εποπτείας-διοίκησης άλλων εργαζοµένων όσο και σε όρους αµοιβής της εργασίας. Συνεπώς, το φαινόμενο της «γυάλινης οροφής» θίγει την ύπαρξη σοβαρών εμποδίων, δημιουργούμενων από αρνητικά στερεότυπα και κοινωνικές προκαταλήψεις, που εμποδίζουν καταλυτικά την επαγγελματική καριέρα των γυναικών. Ως εκ τούτου, οι κοινωνικές και θεσμικές πρακτικές, οι ιδεοληψίες, αλλά και οι προσδοκίες σχετικά με τους ρόλους των δύο φύλων, συνεπάγονται ανυπολόγιστες επιπτώσεις στην εσωτερική λειτουργία των επιχειρήσεων και οργανισμών.

Έρευνα της Grant Thornton διαπιστώνει ότι οι εισηγμένες επιχειρήσεις στο Ηνωμένο Βασίλειο, στις ΗΠΑ και στην Ινδία που δεν έχουν γυναίκες σε ανώτατες διοικητικές θέσεις έχουν πιθανά διαφυγόντα κέρδη ύψους 655 δισ. δολ.

Μάλιστα, η ποικιλομορφία έχει ακόμα μεγαλύτερη σημασία στο σύγχρονο κόσμο των «VUCA» (ακρωνύμιο των λέξεων Volatile – ασταθής, Uncertain – αβέβαιος, Complex – περίπλοκος, Ambiguous – ασαφής) στον οποίο πλέον λειτουργούν οι επιχειρήσεις. Η παγκοσμιοποίηση, οι ανησυχίες για βιωσιμότητα και τα αποτελέσματα της τεχνολογικής προόδου αλλάζουν το επιχειρηματικό περιβάλλον. Επομένως, οι επιχειρήσεις πρέπει να είναι σε θέση να προβλέψουν την αλλαγή, να κατανοήσουν τους πιθανούς κινδύνους και να αναπτύξουν λύσεις για τη διαχείρισή τους και για τη δημιουργία ανάπτυξης. Αυτή η προετοιμασία απαιτεί την ύπαρξη διαφορετικών προοπτικών. Αρα, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να έχουν περισσότερες γυναίκες σε ανώτατες διοικητικές θέσεις για να το επιτύχουν.

Ωστόσο, παρά το γεγονός ότι τα στοιχεία για τα οφέλη της ποικιλομορφίας ως προς το φύλο σχετικά με τις γυναίκες και τη διοίκηση επιχειρήσεων, παγκοσμίως, είναι συντριπτικά, οι επιχειρήσεις και οι κυβερνήσεις δίνουν πολλές υποσχέσεις, αλλά στην πραγματικότητα κάνουν μικρή πρόοδο στο θέμα αυτό.
Η έρευνα της Grant Thornton διαπιστώνει ότι το ποσοστό των επιχειρήσεων χωρίς γυναίκες στην ανώτερη διοίκηση παραμένει στάσιμο κατά τη διάρκεια της τελευταίας πενταετίας, γύρω στο 33%.
Αυτό σημαίνει ότι το ένα τρίτο των επιχειρήσεων εξακολουθούν να μη συμπεριλαμβάνουν γυναίκες στη διαδικασία λήψης σημαντικών αποφάσεων που θα τις βοηθήσουν να αναπτυχθούν.

«Γυάλινη οροφή» και αναφορά σε ποσοστώσεις εντός των επιχειρήσεων

Με αφορμή τον τελευταίο ευρωπαϊκό διάλογο για την επιβολή ποσοστώσεων ισότιμης συμμετοχής των φύλων στα διοικητικά συμβούλια των εισηγμένων επιχειρήσεων στο σύνολο της Ένωσης, ως αποτέλεσμα της αποτυχίας τους να το πράξουν οικειοθελώς, ανακινήθηκε εκ νέου το ζήτημα της «γυάλινης οροφής». Σύμφωνα με ειδική έκθεση της Ευρωπαϊκής Επιτροπής που δημοσιεύτηκε στις 5 Μαρτίου 2012, φαίνεται ότι ένα χρόνο αφού η Αντιπρόεδρος της Επιτροπής, Viviane Reding, κάλεσε τις επιχειρήσεις να λάβουν αξιόπιστα εθελοντικά μέτρα, η πρόοδος που επιτεύχθηκε, όσον αφορά την αύξηση του αριθμού των γυναικών στα διοικητικά συμβούλια των επιχειρήσεων, ήταν περιορισμένη.

Στην έκθεση επισημαίνεται ότι μόνο ένα από τα επτά μέλη των διοικητικών συμβουλίων, στους κόλπους των σημαντικότερων επιχειρήσεων της Ευρώπης, είναι γυναίκα (13,7%), ενώ το αντίστοιχο ποσοστό στην Ελλάδα είναι ακόμη χαμηλότερο (7,4%), μολονότι χαρακτηριστικά αναφέρεται ότι η ισότιμη εκπροσώπηση των δύο φύλων σε υψηλές θέσεις έχει αποδειχθεί πως βελτιώνει την ανταγωνιστικότητα και εξασφαλίζει μεγαλύτερα οικονομικά κέρδη για τα κράτη.

Το 1990 οι Morrison και Von Glinow συνόψισαν την έννοια της «γυάλινης οροφής» στον παρακάτω ορισμό: «…ένα εμπόδιο τόσο λεπτό, που καθίσταται αόρατο, μα παράλληλα τόσο ισχυρό, ώστε να εμποδίζει τις γυναίκες και τις μειονότητες να ανέβουν στην ιεραρχία» . Αυτός είναι και ο ορισμός που εμφανίζεται συχνότερα στη διεθνή βιβλιογραφία (Schwartz,1989. Burke, 2001.Linehan & Sculley,2001. Jackson,2001. O’Connor,2001.Kakabadse & Kouzmin,1997. Adler et al.,2000). Σύμφωνα με τους ίδιους συγγραφείς η «γυάλινη οροφή» δεν είναι ένα εμπόδιο που προέρχεται από την ανικανότητα του ίδιου του ατόμου να χειριστεί με επιτυχία τα καθήκοντα μιας υψηλόβαθμης θέσης, αλλά υφίσταται χωρίς διακρίσεις για όλες τις γυναίκες που αδυνατούν να εξελιχθούν στην ιεραρχία.

Ο υπολογισμός του εύρους της «γυάλινης οροφής» παρουσιάζει το βαθμό δυσκολίας που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες προκειμένου να καταφέρουν να εξελιχθούν στην ιεραρχία σε επίπεδα αντίστοιχα με αυτά των ανδρών συναδέλφων τους (Ντερμανάκης, 2004).

Η γυάλινη οροφή συναντάται σε όλους τους κλάδους της Ελληνικής οικονομίας, ακόμα και σε αυτούς με ιδιαίτερα αυξημένη συμμετοχή των γυναικών ενώ όσο μεγαλύτερο είναι το μέγεθος των επιχειρήσεων τοσο αυξάνεται το ευρος της και γινεται ακομα περισσότερο εμφανής στα υψηλότερα διευθυντικά επίπεδα. (Oakley, 2000). Επίσης μια αξιοσημείωτη παρατήρηση είναι ότι οσο μεγαλύτερο είναι το μέγεθος των επιχειρήσεων, τόσο αυξάνεται το εύρος της «γυάλινης οροφής», με τα ποσοστά να κυμαίνονται από 30% έως και 54% (Ντερμανάκης , 2004).

Ορισμένες ευρωπαϊκές χώρες, όπως το Βέλγιο, η Γαλλία, η Ιταλία, η Ολλανδία και η Ισπανία, έχουν ήδη υιοθετήσει ποσοστά ισόρροπης εκπροσώπησης των δύο φύλων στα διοικητικά συμβούλια των επιχειρήσεών τους, ενώ άλλες έχουν κανόνες μίνιμουμ εκπροσώπησης των γυναικών στις δημόσιες επιχειρήσεις. Η προώθηση μεγαλύτερου βαθμού ισότητας στη διαδικασία λήψης αποφάσεων εγγράφεται, άλλωστε, στους στόχους του «Ευρωπαϊκού Χάρτη των Γυναικών», που υπήρξε πρωτοβουλία του Πρόεδρου της Επιτροπής, José Manuel Barroso, και της Αντιπροέδρου, Viviane Reding, το Μάρτιο του 2010. Η Επιτροπή έδωσε συνέχεια σε αυτές τις δεσμεύσεις, υιοθετώντας τη «Στρατηγική για την Ισότητα των Φύλων», το Σεπτέμβριο του 2010, για τα επόμενα πέντε έτη, η οποία περιελάμβανε τη διερεύνηση στοχευμένων πρωτοβουλιών, προκειμένου να αυξηθεί η παρουσία των γυναικών στις ανώτερες βαθμίδες της διαδικασίας λήψης αποφάσεων. Στο Πρόγραμμα Εργασίας της για το έτος 2012, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή ανακοίνωσε νομοθετική πρωτοβουλία για την επίτευξη πιο ισόρροπης εκπροσώπησης των δύο φύλων στις επιχειρήσεις, οι μετοχές των οποίων είναι εισηγμένες σε χρηματιστήριο.

Εξάλλου, τα στοιχεία υποδηλώνουν ότι η ισότιμη εκπροσώπηση των φύλων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων αποφέρει στα κράτη σπουδαία οφέλη: για παράδειγμα, έκθεση της McKinsey διαπίστωσε ότι επιχειρήσεις με ισόρροπη εκπροσώπηση των δύο φύλων έχουν 56% υψηλότερα κέρδη εκμετάλλευσης από ό,τι επιχειρήσεις μόνο με άνδρες. Η Ernst & Young, εξετάζοντας τις 290 μεγαλύτερες εισηγμένες επιχειρήσεις, διαπίστωσε πως τα κέρδη στις επιχειρήσεις με τουλάχιστον μία γυναίκα στο διοικητικό συμβούλιο, ήταν σημαντικά υψηλότερα συγκριτικά με τις επιχειρήσεις χωρίς κανένα γυναικείο μέλος του συμβουλίου. Η παρουσία, επομένως, περισσότερων γυναικών σε διευθυντικές θέσεις μπορεί να συμβάλει στη δημιουργία ενός παραγωγικότερου και καινοτόμου περιβάλλοντος και να μεγιστοποιήσει τις επιχειρηματικές επιδόσεις. Όμως, η έκθεση της Ευρωπαϊκής Επιτροπής δείχνει πως, παρά τις όποιες θετικές εξελίξεις, ιδίως στις χώρες που έχουν εισαγάγει ποσοστώσεις ως προς το φύλο, η πρόοδος παραμένει αργή. Υπογράφοντας την «Επίσημη δέσμευση για την προώθηση των γυναικών στην ηγεσία των επιχειρήσεων της Ευρώπης», οι επιχειρήσεις δεσμεύονται λοιπόν να αυξήσουν τη γυναικεία εκπροσώπηση στα διοικητικά συμβούλιά τους κατά 30% έως το 2015 και κατά 40% έως το 2020. Έτσι, το άνοιγμα των ανώτερων θέσεων λειτουργεί ως κίνητρο για τις γυναίκες, ώστε να εισέλθουν στο εργατικό δυναμικό των επιχειρήσεων, γεγονός που συμβάλλει στην αύξηση των ποσοστών απασχόλησης και την ενδυνάμωση του δυναμικού των γυναικών ως ανθρώπινων πόρων. Απώτερος σκοπός είναι να αποκατασταθεί η αδιατάρακτη παρουσία και των δύο φύλων στα διοικητικά συμβούλια των επιχειρήσεων, ώστε να επιτευχθεί ο σταδιακός θρυμματισμός της «γυάλινης οροφής», που φράζει την πρόσβαση των προικισμένων γυναικών στους χώρους εργασίας.

H γυναικεία υποεκπροσώπηση ως έκφραση άνισης μεταχείρισης στην εργασία

Η γυναικεία εκπροσώπηση σε θέσεις στελεχών δεν βρίσκεται σε απόλυτη αναλογία με την πλειοψηφία των γυναικών εργαζομένων, αντίθετα είναι μικρός ο αριθμός όσων καταλαμβάνουν υψηλόβαθμες διοικητικές θέσεις στην ιεραρχία των επιχειρήσεων και οργανισμών. Η αποδυναμωμένη παρουσία των γυναικών στους χώρους εργασίας, και ειδικότερα στη διοίκηση των επιχειρήσεων, παραμένει βέβαιη πραγματικότητα και τεκμηριώνει εν μέρει την άποψη περί αποκλεισμού τους από τις υψηλόβαθμες θέσεις. Ενώ οι γυναίκες μάνατζερ διαθέτουν τα τυπικά και ουσιαστικά προσόντα ως προς τη συμμετοχή τους στη διοίκηση και υπερτερούν έναντι των ανδρών συναδέλφων τους, ως προς τα μετρήσιμα αξιολογικά κριτήρια, όπως έχουν αποδείξει σχετικές έρευνες, φαίνεται να υποεκπροσωπούνται στις υψηλόβαθμες θέσεις της διοικητικής ιεραρχίας. Οι συνεχιζόμενες διαφορές μεταξύ των δύο φύλων επιβεβαιώνουν την ανάγκη εξάλειψης των φραγμών με σκοπό την πλήρη συμμετοχή των γυναικών στα κέντρα λήψης αποφάσεων. Επιβεβλημένη είναι η μέγιστη καταπολέμηση των ριζωμένων στερεοτύπων των φύλων, που διαμορφώνουν τους ρόλους των γυναικών στην κοινωνία και επηρεάζουν την ανισορροπία στην αμειβόμενη εργασία. Προκειμένου, επομένως, να διασφαλισθεί η πλέον επαρκής συμμετοχή των γυναικών σε θέσεις διοικητικής ευθύνης, θα πρέπει να εισαχθούν περαιτέρω δεσμευτικά μέτρα σε ενωσιακό επίπεδο, καθώς στατιστικά στοιχεία καταδεικνύουν τις μεγάλες οικονομικές απολαβές, που απορρέουν από τους δείκτες ισότητας μεταξύ των φύλων στις επιχειρήσεις και στους οργανισμούς του εθνικού και ευρωπαϊκού δικτύου.

Η κατάσταση στην Ελλάδα.

Περνούμε ως βάση το έτος 2016 γιατί αυτή η εργασία ξεκίνησε να γράφεται το 2017. Στην Ελλάδα, το ποσοστό των γυναικών σε ανώτατες διοικητικές θέσεις δεν έχει μεταβληθεί σε σχέση με το 2015 και παραμένει περίπου στο 27%, τρεις μονάδες πάνω από τον παγκόσμιο και τον ευρωπαϊκό μέσο όρο (24%). Η κατανομή των ανώτατων διοικητικών θέσεων που καλύπτουν οι γυναίκες στην Ελλάδα έχει αλλάξει αρκετά σε σχέση με το 2015, όχι τόσο σε σχέση με τον τίτλο της θέσης, αλλά σε σχέση με τα ποσοστά.Τα υψηλότερα ποσοστά σημειώνονται στη θέση του οικονομικού διευθυντή (16%, σε σύγκριση με 19% το 2015), του επικεφαλής μάρκετινγκ (13%, σε σύγκριση με 29% το 2015) και του επικεφαλής ανθρώπινου δυναμικού (13%, σε σύγκριση με 31% το 2015).

Το ποσοστό των επιχειρήσεων που δεν έχουν καμία γυναίκα σε διευθυντική θέση έχει αυξηθεί από 18% το 2015 σε 29% φέτος, εξακολουθώντας, ωστόσο, να είναι χαμηλότερο από τον παγκόσμιο (33%) και τον ευρωπαϊκό (37%) μέσο όρο.

Ωστόσο παρατηρείται αύξηση του ποσοστού των γυναικών στη διοίκηση ελληνικών επιχειρήσεων, αν και είναι μικρή, και μάλιστα με αργούς ρυθμούς, σύμφωνα. Αυτά αναφέρθηκε στην εκδήλωση «High Heels on High Hills» που διοργάνωσε η ICAP Group.

Ο κ. Νικήτας Κωνσταντέλλος, CEO της ICAP Group, αναφέρθηκε στην αύξηση του ποσοστού των γυναικών στη διοίκηση των ελληνικών επιχειρήσεων, από 19% το 2012 σε 21% το 2013, βάσει έρευνας που εκπονεί η ICAP κάθε χρόνο και δημοσιεύεται στο Leading Women in Business, και τόνισε ότι οι επιχειρήσεις οφείλουν να αξιοποιήσουν τις γυναίκες στελέχη τους και να θέτουν σαφείς στόχους επ’ αυτού.

Ατομικές διαφορές

Πειθαρχία, αντοχές και διαίσθηση είναι τα βασικά χαρακτηριστικά της γυναικείας ηγεσίας.

Ομως είναι άμεση υποχρέωση μας να διερευνηθούν τα προβλήματα, αλλά και τα κάθε είδους εμπόδια, που αντιμετωπίζει η Ελληνίδα εργαζόμενη στον τομέα της διοίκησης των επιχειρήσεων. Υπάρχει όντως «γυάλινη οροφή» που ανακόπτει την εξέλιξή της; Είναι ισότιμη με τους συναδέλφους της; Είναι, πράγματι, αναγκασμένη να αποδεικνύει καθημερινά την αξία και τις ικανότητές της; Σε τι διαφέρει από τους άνδρες συναδέλφους της ως προς το στυλ διοίκησης; Υπάρχει, πράγματι, πρόβλημα σεξουαλικής παρενόχλησης και πως το αντιμετωπίζει;

Παρατηρείται οι γυναίκες να εγκαταλείπουν την καριέρα τους πιο εύκολα από τους άνδρες λόγω της οικογένειας και επηρεασμένες από την έλλειψη ισομισθίας ανδρών – γυναικών», «Τα ηγετικά χαρακτηριστικά των γυναικών που τις διαφοροποιούν από τους άνδρες είναι η πειθαρχία, οι αντοχές και η διαίσθηση», «Οι γυναίκες συγκεντρώνουν τα χαρακτηριστικά ενός κατασκόπου, όπως η έμφυτη περιέργεια ή η εις βάθος διερεύνηση και η διπλωματία».

Το 2016 έγινε μια πολύ σημαντική έρευνα από την ICAP στην οποία απάντησαν Γυναίκες Επιχειρηματίες ή/και Ανώτατα Στελέχη Επιχειρήσεων. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, η προσωπική ανάπτυξη αποτελεί η σημαντικότερη ανταμοιβή για τις γυναίκες. Σχεδόν 3 στις 4 επέλεξαν τη συγκεκριμένη απάντηση, ενώ πιο χαμηλά, αλλά με μεγάλο ποσοστό (58%) ακολούθησε η καταξίωση και η αναγνώριση.

Επίσης, η δυνατότητα καινοτομίας (42%) που τους παρέχει η υψηλή διοικητική τους θέση αποτελεί σημαντικό, επίσης, κίνητρο για μια επιτυχημένη καριέρα. Ενδιαφέρον παρουσιάζει το γεγονός ότι μόλις το 16% των ερωτηθεισών επέλεξαν τις οικονομικές απολαβές, εύρημα που εν μέρει καταρρίπτει το στερεότυπο ότι οι οικονομικές απολαβές αποτελούν το μεγαλύτερο κίνητρο για μια επιτυχημένη καριέρα.

Μεγάλο ποσοστό απαντήσεων κατέλαβε και η ηθική (53%), γεγονός το οποίο δείχνει ότι οι γυναίκες – ηγέτες λειτουργούν με ακεραιότητα και πιστεύουν στις προσωπικές τους αξίες, οι οποίες τις οδηγούνε στη λήψη των επιχειρηματικών τους αποφάσεων. Σημαντικό επίσης είναι και το χαρακτηριστικό της δημιουργικότητας, αφού 4 στις 10 θεωρούν ότι αποτελεί αναπόσπαστο στοιχείο του χαρακτήρα τους. Επιπλέον, οι γυναίκες στην κορυφή της εταιρικής διακυβέρνησης είναι επικοινωνιακές (36%) και έχουν την ικανότητα να διαχειρίζονται αποτελεσματικά τυχόν κρίσεις στον εργασιακό τους χώρο.

Η ταυτότητα της έρευνας:

– Χρόνος διεξαγωγής: 25 Οκτωβρίου-28 Νοεμβρίου 2016

– Μεθοδολογία: Χρησιμοποιήθηκε δομημένο ερωτηματολόγιο με ερωτήσεις: i) μιας μόνο απάντησης ii) πολλαπλών απαντήσεων και iii) ιεράρχησης των απαντήσεων κατά σημαντικότητα με βάση συγκεκριμένη κλίμακα.

Στις ερωτήσεις απάντησαν οι Γυναίκες Επιχειρηματίες ή/και Ανώτατα Στελέχη των εταιρειών του δείγματος.

– Πληθυσμός της έρευνας: Το ερωτηματολόγιο απεστάλη στις 680 μεγαλύτερες εταιρείες που διευθύνονται από γυναίκες (βάσει κύκλου εργασιών 2014-2015), μεταξύ των οποίων συμπεριλαμβάνονται οι κορυφαίες 500.

– Δείγμα: 82 επιχειρήσεις (12,1% του πληθυσμού της έρευνας) από διάφορους κλάδους της ελληνικής οικονομίας (βιομηχανία, εμπόριο, υπηρεσίες), που δραστηριοποιούνται σε ολόκληρη την ελληνική επικράτεια.

Στο ερώτημα ποιος είναι ο καλός ηγέτης στην Ελλάδα οι απόψεις γυναικών και ανδρών που έλαβαν μέρος στην έρευνα φαίνεται εν μέρει να συγκλίνουν.

Οι γυναίκες αναφέρουν ως σημαντικότερα χαρακτηριστικά την ικανότητα του ηγέτη να εμπνέει (62,5%), να έχει όραμα (62,5%) και πάθος (37,5%).

Οι άντρες αναφέρουν αντίστοιχα την ικανότητα του ηγέτη να εμπνέει (40,9%), να είναι επικοινωνιακός (40,9%) και να έχει όραμα (38,6%).

Τα σημαντικότερα κίνητρα στην Ελλάδα προκειμένου τα στελέχη να αναλάβουν διευθυντική θέση είναι κοινά και για τα δύο φύλα και αφορούν:

α) την αναγνώριση των ικανοτήτων τους (75% για τις γυναίκες και 34,1% για τους άντρες),

β) την επιθυμία να διαμορφώσουν την εταιρική στρατηγική και να επιφέρουν αλλαγές (50% για τις γυναίκες και 38,6% για τους άντρες) και

γ) το γεγονός ότι ήταν το επόμενο λογικό βήμα για την καριέρα τους (50% για τις γυναίκες και 34,1% για τους άντρες).

Είναι αρκετά ενθαρρυντικό το γεγονός ότι όταν ερωτήθηκαν εάν υπάρχουν οι απαραίτητες δομές και η υποστήριξη για να παραμείνουν στη διευθυντική τους θέση μακροπρόθεσμα, τόσο οι γυναίκες όσο και οι άντρες στην Ελλάδα απάντησαν θετικά. Συγκεκριμένα, οι θετικές απαντήσεις των γυναικών ανήλθαν σε 87,5%, ενώ των αντρών σε 95,5%, υποδεικνύοντας ότι το σύνολο σχεδόν των αντρών θεωρούν πως δεν υπάρχει κανένα εμπόδιο.

Είναι πολύ λογικό όμως να παρατηρείται η διαφορά αυτή ανάμεσα στους άντρες και στις γυναίκες, αν αναλογιστεί κανείς ότι οι γυναίκες επιβαρύνονται περισσότερο με την ανατροφή των παιδιών και τις υποχρεώσεις του σπιτιού.

Σύμφωνα όμως με την σύγχρονη πολιτική των σοβαρών επιχειρήσεων, αδιάρρηκτο κομμάτι της στρατηγικής τους αλλά και της κουλτούρας τους αποτελούν οι άνθρωποι. Η δίκαιη διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων τους και όχι σε ανισοβαρή διαχείριση με βάση το φύλο, τους ωθούν σε ολο και πιο βέλτιστες πρακτικές και σε συνεργασία με άλλες χώρες του δικτύου, διερευνούν συνεχώς νέους τρόπους ευέλικτης εργασίας και πρακτικές εξισορρόπησης επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, ώστε να είναι σε θέση να παρέχουν κατάλληλες δομές και υποστήριξη για την εξέλιξη της καριέρας του συνόλου του προσωπικού τους, αλλά και των γυναικών σε ανώτερες διοικητικές θέσεις.

Διάφοροι λόγοι για την χαμηλή εκπροσώπηση των γυναικών στη διευθυντική ιεραρχία.

Οι λόγοι για την χαμηλή εκπροσώπηση των γυναικών στη διευθυντική ιεραρχία έχουν απασχολήσει μεγάλο μέρος της διεθνούς βιβλιογραφίας. Συνοπτικά, οι περισσότερες μελέτες σύμφωνα με (Morrison και Von Glinow, 1990) εστιάζουν σε ψυχολογικά χαρακτηριστικά, στα κοινωνικά πρότυπα, στον επαγγελματικό προσανατολισμό, στις εκπαιδευτικές επιλογές και στις επιλογές σταδιοδρομίας. Η μειονεκτική θέση των γυναικών αποδίδεται σε ένα χαμηλότερο ή λιγότερο σχετικό είδος εκπαίδευσης καθώς και στην έλλειψη κατάλληλων επαγγελματικών εμπειριών, συμπεριλαμβανομένης της εργασίας στο εξωτερικό (Simpson, 1996). Επιπλέον, οι προκαταλήψεις, τα στερεότυπα και οι παραδόσεις, οι αβάσιμες αντιλήψεις ότι γυναίκες και επιστήμες δεν πάνε μαζί, επιβραδύνουν σε μεγάλο βαθμό και εμποδίζουν την επαγγελματική ανέλιξη των γυναικών στις ανώτερες θέσεις. Ούτε οι άνδρες είναι από τον Άρη ούτε οι γυναίκες από την Αφροδίτη, δεν τους χωρίζει πλανητικό χάος και διασπορά, όμως τα στερεότυπα καθοδηγούν την γυναίκα από την στιγμή της γέννησης της να εστιάζεται στην υποταγή, την υπομονή, την προσφορά και τη φροντίδα και τον άνδρα να γίνει επαναστάτης, πολεμιστής, φορέας αλλαγών και νέων γνώσεων. Οι άνδρες εκπαιδεύονται για να φέρουν εις πέρας ¨το καθήκον¨ και οι γυναίκες ¨την υποχρέωση¨.

Συγκεκριμένα, σύμφωνα με άρθρο της Ηuffingtonpost Καναδοί ερευνητές διατύπωσαν ότι οι ασθενείς που έχουν υποβληθεί σε χειρουργική επέμβαση από γυναίκες παρουσιάζουν λιγότερες πιθανότητες να πεθάνουν μέσα στον επόμενο μήνα. Οι ίδιοι οι ερευνητές, δηλώνουν προβληματισμένοι από τα ευρήματά αφού αδυνατούν να προσδιορίσουν τους λόγους που κάνουν τις γυναίκες να αποδίδουν καλύτερα από τους άνδρες γιατρούς και τους ασθενείς τους να αναρρώνουν εξίσου ικανοποιητικότερα. Εκτιμούν ωστόσο πως το γεγονός, μπορεί να οφείλεται στο ότι οι γυναίκες επικοινωνούν καλύτερα και είναι πιο πρόθυμες να τηρήσουν κανόνες και οδηγίες.

Στο πλαίσιο της έρευνας που δημοσιεύτηκε στο British Medical Journal και προκειμένου να διαπιστωθεί εάν υπάρχει διαφορά στα ποσοστά θνησιμότητας σε περιπτώσεις τέλεσης χειρουργικής επέμβασης από άνδρες και γυναίκες ιατρούς, η ερευνητική ομάδα του Πανεπιστημίου του Τορόντο εξέτασε συνολικά 104.630 ασθενείς που αντιμετωπίστηκαν από 3.314 ιατρούς την περίοδο 2007- 2015.

Οι ασθενείς κατηγοριοποιήθηκαν ανάλογα την ηλικία, το φύλο, το εισόδημα αλλά και βάσει επιμέρους δεδομένων και οι χειρουργοί ανάλογα την ηλικία, την εμπειρία, το νοσοκομείο, τις αρμοδιότητες κ.α.

Όπως διαπιστώθηκε λοιπόν ο κίνδυνος θανάτου ασθενή μέσα σε διάστημα 30 ημερών μετά από μια χειρουργική επέμβαση ήταν 12% μικρότερος στις περιπτώσεις που είχε χειρουργηθεί από γυναίκα ενώ μεταξύ των ασθενών ανδρών και γυναικών χειρουργών δεν καταγράφηκαν σημαντικές αποκλίσεις σε ότι αφορά την επανεισαγωγή στο νοσοκομείου ή τις επιπλοκές.

Ο Δρ Raj Satkunasivam δήλωσε σχετικά: «Οι γυναίκες και οι άνδρες ασκούν την ιατρική διαφορετικά, αν και υπάρχουν λίγες έρευνες σχετικά με τις διαφορές στον τρόπο μάθησης, την απόκτηση δεξιοτήτων ή στο τελικό αποτέλεσμα για γυναίκες και άνδρες χειρουργούς». Όπως τόνισε, οι ερευνητές δεν γνωρίζουν τον μηχανισμό, τους λόγους εκείνους δηλαδή στους οποίους μπορεί να αποδοθεί η καλύτερη ανάρρωση των ασθενών γυναικών χειρουργών αν και εκτιμά πως μπορεί να σχετίζεται με την παροχή φροντίδας, αφού στην περίπτωση των γυναικών παρατηρείται πως πειθαρχούν στις κατευθυντήριες γραμμές, στους κανόνες και τις οδηγίες, επικεντρώνονται περισσότερο στον ασθενή και επικοινωνούν σε υψηλότερο επίπεδο. Όμως σύμφωνα με τις στερεοτυπικές αντιλήψεις που καθοδηγούν και εκπαιδεύουν την γυναίκα από τη στιγμή της γέννησης της, η υποχρέωση της φροντίδας που βαρύνει το φύλο της φαίνεται να βοηθάει σε αυτό.

Αλλά και στο χώρο της άθλησης έρχονται μελέτες και καταρρίπτουν κάποια στερεότυπα χιλιετιών. Οι γυναίκες μπορούν να επεξεργαστούν γρηγορότερα το οξυγόνο από τους άνδρες όταν αρχίζουν να γυμνάζονται, χαρίζοντάς τους ένα φυσικό πλεονέκτημα ως προς την φυσική τους κατάσταση, σύμφωνα με βρετανική μελέτη που δημοσιεύθηκε στο επιστημονικό έντυπο Applied Physiology, Nutrition, and Metabolism.

«Η γρήγορη αξιοποίηση του οξυγόνου επιβαρύνει λιγότερο τα κύτταρα του σώματος και θεωρείται σημαντική παράμετρος της αερόβιας φυσικής κατάστασης του ατόμου. Η έρευνα έρχεται να καταρρίψει την ευρέως διαδεδομένη αντίληψη ότι τα ανδρικά σώματα είναι εκ φύσεως πιο αθλητικά», εξηγεί ο Τομας Μπελμτραμ κύριος συγγραφέας της μελέτης που έγινε στο Πανεπιστήμιο του Γουότερλου.

Οι ερευνητές στο πλαίσιο της μελέτης συνέκριναν την πρόσληψη οξυγόνου και την μυϊκή εξαγωγή του οξυγόνου μεταξύ 18 νεαρών ανδρών και γυναικών, ίδιας ηλικίας και βάρους, που κλήθηκαν να κάνουν διάδρομο. Οι γυναίκες διαρκώς είχαν καλύτερες επιδόσεις από τους άνδρες με περίπου 30% ταχύτερη αξιοποίηση του οξυγόνου σε όλο το σώμα.

«Στις γυναίκες η μυϊκή εξαγωγή του οξυγόνου από το αίμα ήταν ταχύτερη, κάτι που με επιστημονικούς όρους δείχνει ότι έχουν ανώτερο αερόβιο σύστημα», εξηγεί ο Ρίτσαρντ Χαγκσον, καθηγητής Εφαρμοσμένων Επιστημών Υγείας στο βρετανικό πανεπιστήμιο. Η ταχύτερη επεξεργασία του οξυγόνου σημαίνει ότι οι γυναίκες είναι λιγότερο πιθανό να συσσωρεύσουν μόρια στον οργανισμό τους που σχετίζονται με την μυϊκή κόπωση, την προσπάθεια και την κακή αθλητική επίδοση. «Αν και δεν γνωρίζουμε προς το παρόν γιατί οι γυναίκες απορροφούν ταχύτερα το οξυγόνο, η μελέτη έρχεται να ανατρέψει όσα πιστεύαμε μέχρι σήμερα για τις αθλητικές επιδόσεις των δύο φύλων. Και αυτό μπορεί να αλλάξει τον τρόπο που προσεγγίζουμε την άθληση, συνολικά», υπογραμμίζει ο Δρ Μπελτραμ.

Από θέμα φυσιολογίας του εγκεφάλου σύμφωνα με 20ετή έρευνα που ολοκλήρωσαν πρόσφατα ειδικοί στο Πανεπιστήμιο του Κέιμπριτζ έδείξε οτι ο ανδρικός εγκέφαλος είναι μεγαλύτερος και πιο πρακτικός, αλλά ο γυναικείος είναι πιο συναισθηματικός. Η μελέτη έρχεται να εξηγήσει ότι τα δύο φύλα έχουν φυσιολογικά διαφορετικές δεξιότητες, καθώς οι ομοιότητες που παρουσιάζουν στο μυαλό τους δεν είναι όσες νομίζαμε μέχρι σήμερα. Οι γυναίκες από την πλευρά τους είναι πιο συναισθηματικές, όπως συνηθίζουμε να λέμε. Και αυτό ισχύει βάσει δομών του εγκεφάλου. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της μελέτης που δημοσιεύονται στην επιστημονική επιθεώρηση «Neuroscience and Biobehavioral Reviews», οι γυναίκες έχουν πιο ανεπτυγμένη τη δομή του εγκεφάλου που ονομάζεται αριστερός μετωπιαίος πόλος (λοβός).

Στη μελέτη συμμετείχαν χιλιάδες άτομα, ηλικίας από έξι μηνών βρέφη έως 80χρονους. Το συμπέρασμα που προέκυψε είναι ότι οι άντρες έχουν μεγαλύτερο εγκέφαλο μεταξύ 8% και 13% σε σχέση με τις γυναίκες. «Συγκεκριμένες περιοχές του εγκεφάλου είναι μεγαλύτερες στους άντρες, ενώ κάποιες άλλες υπερτερούν στις γυναίκες. Μάλιστα, κάποιες από αυτές, όπως είναι η αμυγδαλή και ο ιππόκαμπος, έχουν ιδιαίτερα βασικές λειτουργίες και προκαλούν τις μεγάλες διαφορές που παρατηρούμε τόσα χρόνια στα δύο φύλα», εξηγεί ο Σάιμον Μπάρον-Κόχεν, καθηγητής Ψυχιατρικής στο Πανεπιστήμιο του Κέιμπριτζ.

0μως οι άνευ επιστημονικής βάσης στερεότυπες αντιλήψεις που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες, συχνά τις αποθαρρύνει ολοένα και περισσότερο για την ανάληψη πρωτοβουλιών, ακόμα και αν διαθέτουν όλα τα κατάλληλα προσόντα για την ανάληψη του ρίσκου. Σύμφωνα με τον Kanter, οι προκαταλήψεις ενάντια στις γυναίκες σε υψηλόβαθμες θέσεις είναι λιγότερο έντονες όταν η αναλογία τους στην επιχείρηση είναι υψηλότερη. Αυτή η δυναμική ενδεχομένως αποδυναμώνει τη δυνατότητα των γυναικών να επηρεάσουν τις αποφάσεις όταν είναι η μειονότητα. Αντιθέτως, καθώς το ποσοστό των γυναικών αυξάνεται και η ομάδα γίνεται ισορροπημένη, οι γυναίκες σταματούν να είναι άτυπα μέλη της ομάδας.

Ωστόσο, άλλος ένας λόγος που τις αποθαρρύνει από τις επιχειρηματικές πρωτοβουλίες, είναι και οι οικογενειακές υποχρεώσεις που περιορίζουν τη δυνατότητα για συνεχή έρευνα και κατάρτιση και γενικά για δραστηριότητες που βοηθούν στην περαιτέρω ανάπτυξη και εξέλιξη (Marshall, 1984). Συχνά ακούγονται εσφαλμένες σκέψεις και διατυπώσεις οι οποίες συνήθως προέρχονται από συντηρητικά πατριαρχικά περιβάλλοντα, πως οι άνδρες είναι καταλληλότεροι για τη λήψη διευθυντικών θέσεων ενώ οι γυναίκες δεν διαθέτουν τα χαρακτηριστικά που απαιτούνται για να αναλάβουν θέσεις υψηλών ευθυνών, ενώ ενδεχομένως να δημιουργούσαν προβλήματα στο προσωπικό της εταιρείας. Όμως ορισμένοι συγγραφείς όπως ο Cockburn, διατυπώνουν την θεωρία ότι είναι το συμφέρον των ανδρών αυτό που ευνοεί την παρεμπόδιση των γυναικών προς τις προνομιούχες θέσεις και τους καθιστά απρόθυμους να δεχτούν γυναίκες ως διευθυντές. Από την άλλη, η πατριαρχική κοινωνία επιβάλλει τις γυναίκες σε υποδεέστερη θέση, γεγονός που βρίσκει αντίκτυπο και στις επιχειρήσεις. Επιπλέον, η σύγκρουση μεταξύ των οικογενειακών υποχρεώσεων και του ανδρικού προτύπου εργασίας, αποτρέπει τις γυναίκες από την προώθηση τους σε διευθυντικές θέσεις (Martin, 1993).

Η βαθιά ριζωμένη αντίληψη για την κύρια ευθύνη των γυναικών στις οικογενειακές υποχρεώσεις επηρεάζει συχνά και τους εργοδότες δυσμενώς στην διαδικασία επιλογής και προώθησής τους. Μελέτες τονίζουν πως η αποφασιστικότητα και η σκληρή αντιμετώπιση των προβλημάτων, καθώς και η ικανότητα παραμερισμού προσωπικών και συναισθηματικών παραγόντων, αποτελούν ανασταλτικό παράγοντα στις προσπάθειες των γυναικών για ανάληψη υψηλών διοικητικών θέσεων (Kanter, 1977). Αν και αρκετοί υποστηρίζουν πως τα δύο φύλα έχουν παρόμοιες φιλοδοξίες και γνωρίσματα προσωπικότητας καθώς επίσης και δεξιότητες και συμπεριφορές αναφορικά με την απασχόληση τους (Dobbins και Platz, 1986; Marshall, 1984), αρκετές μελέτες έχουν επικεντρωθεί στη διερεύνηση διαφορών στον προσανατολισμό και στον τρόπο ηγεσίας.

Μια γυναίκα μπορεί να τα καταφέρει συνδυάζοντας την καριέρα και την οικογένεια. Η εξισορρόπηση των δύο μεγάλων κεφαλαίων στη ζωή μιας γυναίκας απαιτεί κυρίως την υποστήριξη του συντρόφου και σε κάθε δεκαετία στη ζωής μιας γυναίκας η «κλεψύδρα» αναστρέφεται με τις προτεραιότητες να αλλάζουν και τον χρόνο να μετρά αντίστροφα για την επίτευξη των προσωπικών και επαγγελματικών της στόχων.

Η ισορροπία είναι αποτέλεσμα συνεχούς προσπάθειας, προγραμματισμού και στρατηγικής, καθώς επίσης καλών διαπραγματευτικών ικανοτήτων.

Οι παραπάνω διαπιστώσεις, που έγιναν κατόπιν συνεντεύξεων σε 5.500 στελέχη από 36 χώρες, δείχνουν ότι κάτι δεν λειτουργεί σωστά. Παρ’ όλα αυτά υπάρχουν προτάσεις ώστε οι επιχειρήσεις, οι κυβερνήσεις αλλά και οι ίδιες οι γυναίκες να βελτιώσουν την ποικιλομορφία ως προς το φύλο στη διοίκηση.
Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επανεξετάσουν τον τρόπο που αντιμετωπίζουν τα ανώτατα στελέχη, να εντοπίσουν και να αντιμετωπίσουν τις προκαταλήψεις που εμποδίζουν τη σταδιοδρομία των γυναικών επιβραβεύοντας τους ταλαντούχους ανθρώπους, να προωθήσουν ευκαιρίες για ανώτατα στελέχη που θέλουν να κάνουν τη διαφορά και να συζητούν ελεύθερα το θέμα των αποδοχών που έχουν σημασία για τις γυναίκες.

Οι κυβερνήσεις θα πρέπει να επιδεικνύουν βέλτιστες πρακτικές σχετικά με την ποικιλομορφία στη διοίκηση, να ενισχύουν τη διαφάνεια σχετικά με τις αποδοχές και να υιοθετούν την αρχή της ίσης αμοιβής για όμοια εργασία, αλλά και να εξασφαλίζουν ότι η υψηλής ποιότητας και η ευέλικτη διαδικασία φροντίδας των παιδιών είναι προσιτή και διαθέσιμη. Οι γυναίκες από την πλευρά τους θα πρέπει να αναζητήσουν νέες εμπειρίες για να αποκτήσουν διαφορετικές προοπτικές, να αποδείξουν ότι κατέχουν τις δεξιότητες που χρειάζονται οι επιχειρήσεις, να αναγνωρίσουν ότι λειτουργούν ως πρότυπα και να μιλήσουν με ειλικρίνεια για τις εμπειρίες τους στη διοίκηση. Τα οφέλη για τις επιχειρήσεις από τη συμμετοχή περισσότερων γυναικών σε θέσεις ευθύνης συνοψίζονται σε μείωση των κινδύνων που προέρχονται από την «κοινή σκέψη», άνοιγμα νέων ευκαιριών για ανάπτυξη και βελτίωση των αποδόσεων.

Ωστόσω στην καταγραφή των προβλημάτων και εμποδίων που αντιμετώπισαν κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής τους ανέλιξης και αφορούσε πόσες ώρες απασχολούνται κατά μέσο όρο ημερησίως στην εταιρεία τους, τα αποτελέσματα καταδεικνύουν ότι η μεγάλη πλειοψηφία εργάζεται πέραν του καθιερωμένου οκτάωρου ωραρίου, ενώ το 50% παραμένουν στο γραφείο τους παραπάνω από 10 ώρες. Χαρακτηριστικό είναι ότι μόλις το 6% εργάζεται λιγότερες από 8 ώρες.

Ένα σημαντικό ερώτημα είναι εάν οι γυναίκες και οι άνδρες διαθέτουν διαφορετικό τρόπο ηγεσίας όταν καλούνται να αναλάβουν τους ίδιους ρόλους. Πριν όμως αναφερθούμε και προσπαθήσουμε να πάρουμε θέση σε αυτό το επίμαχο και επίκαιρο ερώτημα ας αναφέρουμε τι είναι Ηγεσία, τι είναι Manager και ας ασχοληθούμε έστω και αποσπασματικά με τα είδη, τους τύπους και τα χαρακτηριστικά των διαφόρων τύπων ηγεσίας. Θεωρούμε αυτή την αναφορά αναγκαία για να βγάλουμε μόνοι μας τα συμπεράσματα μας όσον αφορά τον τύπο ηγεσίας που μια γυναίκα- η οποία σαφώς δεν θέλει να μιμηθεί το ανδρικό κακέκτυπο ηγεσίας- θα ασκήσει όταν θα κληθεί να αναλάβει αντίστοιχα καθήκοντα.

Ηγεσία – Δύναμη – Εξουσία- Διαχείριση.

• Ηγεσία -Δύναμη –Ηγεσία, είναι η ικανότητα των ατόμων να επηρεάζουν τη συμπεριφορά των άλλων.

Τα ηγετικά άτομα ή τα άτομα που ασκούν ηγεσία κατέχουν δύναμη. Τα άτομα κατέχουν δύναμη μόνο στο βαθμό που οι άλλοι θεωρούν ότι οι πρώτοι κατέχουν δύναμη.Η δύναμη αποκτάται και τα άτομα είναι σε θέση να αυξάνουν ή να μειώνουν τη βάση της δύναμής τους.

Άλλοι ορισμοί της Ηγεσίας

• Η ηγεσία αφορά τη συλλογή των οραμάτων, την ενσωμάτωση των αξιών και τη δημιουργία του περιβάλλοντος μέσα στο οποίο διάφορες επιδιώξεις μπορούν να επιτευχθούν (Richards & Engle, 1986)
• Ηγεσία είναι οι διαδικασίες επιρροής που συνεπάγονται τον καθορισμό των αντικειμενικών στόχων της ομάδας ή του οργανισμού, τη δημιουργία κινήτρων για την πραγματοποίηση ενός έργου καθώς και τη συμβολή στη διατήρηση της ομάδας και της κουλτούρας της (Yukl, 2002)
• Η διαδικασία επιρροής των δραστηριοτήτων μιας οργανωμένης ομάδας στην προσπάθεια της για την επίτευξη των στόχων της (Huczynski and Buchanan, 2007)
• Ηγεσία είναι η ικανότητα άσκησης επιρροής σε μία ομάδα με στόχο την υλοποίηση ενός οράματος μίας σειράς στόχων (Robbins & Judge, 2011)

Κάποια χαρακτηριστικά του Ηγέτη.

Αναφέρονται στα ατομικά χαρακτηριστικά των ηγετών (π.χ. χάρισμα, αυτοπεποίθηση, ευφυΐα, κλπ.)

• Σύμφωνα με το μοντέλο των 5 μεγάλων χαρακτηριστικών προσωπικότητας, η εξωστρέφεια αποτελεί το πιο σημαντικό χαρακτηριστικό των αποτελεσματικών ηγετών (ανάδειξη ηγέτη)
• Τα χαρακτηριστικά της ευσυνειδησίας και της δεκτικότητας μαζί με την εξωστρέφεια συντελούν στην αυξημένη αποτελεσματικότητα του ηγέτη
• Η συναισθηματική νοημοσύνη, επίσης, συμβάλλει θετικά στην αποτελεσματική ηγεσία
• Τα χαρακτηριστικά λειτουργούν καλύτερα ως παράγοντες πρόβλεψης της ανάδειξης παρά της αποτελεσματικότητας του ηγέτη
• Δυσκολία εύρεσης μικρού και συγκεκριμένου αριθμού χαρακτηριστικών ηγέτη

Διαφορές Μάνατζερ – Ηγέτη

Μάνατζερ

• Διορίζεται
• Χρησιμοποιεί νόμιμη δύναμη
• Δίνει οδηγίες – εντολές
• Ελέγχει
• Δίνει έμφαση στις διαδικασίες και στα συστήματα
• Κινείται σε προκαθορισμένα πλαίσια
• Αποδέχεται την πραγματικότητα
• Βραχυπρόθεσμη προοπτική
• Δέχεται και διαχειρίζεται την κατεστημένη κατάσταση

Ηγέτης

• Αναδεικνύεται
• Χρησιμοποιεί προσωπική δύναμη
• Περνά όραμα, εμπνέει, πείθει
• Κερδίζει εμπιστοσύνη
• Δίνει έμφαση στους ανθρώπους
• Ανοίγει ορίζοντες
• Προκαλεί το κατεστημένο, κάνει αλλαγές
• Ερευνά την πραγματικότητα
• Μακροπρόθεσμη προοπτική

Τύποι δύναμης

• Δύναμη ανταμοιβών
• Δύναμη κυρώσεων
• Νόμιμη δύναμη
• Χαρισματική δύναμη / δύναμη αναφοράς
• Δύναμη του ειδικού

Ηγέτης (συναίσθημα)

• Οραματιστής
• Ένθερμος
• Δημιουργικός
• Ευέλικτος
• Εμπνέων
• Καινοτόμος
• Θαρραλέος
• Επινοητικός
• Πειραματιστής
• Φορέας αλλαγής
• Προσωπική δύναμη

Μάνατζερ (λογική)

• Ορθολογιστής,
• Συμβουλευτικός
• Επίμονος
• Λύτης προβλημάτων
• Ισχυρογνώμων
• Αναλυτικός
• Συγκροτημένος
• Γνωστικός
• Εξουσιαστικός
• Ισοροπιστής
• Δύναμη θέσης

Πηγές εξουσίας (θέση)

• Νόμιμη (legitimate) – πηγάζει από μία επίσημη θέση με συγκεκριμένα δικαιώματα, ευθύνες, αρμοδιότητες και προνόμια. Οι ακόλουθοι αποδέχονται τα νόμιμα δικαιώματα αυτών να λαμβάνουν αποφάσεις, να θέτουν στόχους και να κατευθύνουν τις δραστηριότητες
• Ανταμοιβής (reward) – πηγάζει από τη δυνατότητα που έχει κάποιος να παράσχει ανταμοιβές στους άλλους. Οι ηγέτες ελέγχουν τους πόρους και η διανομή τους μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να επηρεαστούν οι υφιστάμενοι
• Καταναγκασμού (coercive) – η εξουσία να τιμωρεί ή να προτείνει τιμωρία. Η εν λόγω εξουσία είναι η αρνητική πλευρά των προαναφερθεισών μορφών εξουσίας
• Αυθεντίας (expert) – προέρχεται από τις εξειδικευμένες δεξιότητες και γνώσεις που κατέχει ένας άνθρωπος. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να επηρεασθούν ή περιορισθούν οι αποφάσεις που λαμβάνονται από τα ανώτερα διοικητικά στελέχη ή οι ηγέτες να πετύχουν συγκεκριμένα αποτελέσματα.
• Αναφοράς (referent) – πηγάζει από χαρακτηριστικά προσωπικότητας παρά από επίσημη θέση και αφορά στην ταύτιση, θαυμασμό και σεβασμό προς ένα άτομο. Μπορεί να αναφέρεται και ως χαρισματική ηγεσία

Απόκτηση διαπροσωπικής δύναμης

• Κάνοντας τα σωστά πράγματα
• Αναπτύσσοντας κατάλληλες σχέσεις

Απόκτηση διατμηματικής δύναμης

• Έλεγχος πόρων
• Έλεγχος στρατηγικών λειτουργιών
• Αντιμετώπιση αβεβαιότητας
• Δημιουργία συνθήκης αναντικατάστατου
• Εκτέλεση βασικών λειτουργιών

Διοίκηση εναντίον Ηγεσίας

• Διοίκηση: Η εκτέλεση των αναγκαίων λειτουργιών, που είναι απαραίτητες για την επιτυχία ενός οργανισμού ή τμήματος αυτού
• Ηγεσία: Η ικανότητα των διοικούντων να επιβλέπουν αλλά και να συνεργάζονται με τους υφιστάμενούς τους για την αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη εκτέλεση του έργου που τους έχει ανατεθεί (ώστε να επιτευχθούν οι στόχου του οργανισμού ή μέρους αυτού)

Η γενετική θεωρία της ηγετικής συμπεριφοράς

Η γενετική θεωρία αποτελεί την πιο παραδοσιακή θεωρητική ερμηνεία της ηγετικής συμπεριφοράς, σύμφωνα με την οποία η ηγετική ικανότητα θεωρείται κληρονομική. Τα άτομα τα οποία έχουν ηγετικά χαρακτηριστικά γεννιούνται με αποκλειστικά τα προνόμια μερικών «δυνατών γονιδίων» τα οποία είναι υπεύθυνα για την ανάπτυξη ηγετικής συμπεριφοράς σε διαφόρους κοινωνικούς, πολιτικούς και επιχειρηματικούς χώρους. Σύμφωνα με τη γενετική θεωρία διαμορφώθηκε και η βασισμένη σε αυτή αντίληψη της διάκρισης του φύλου. Πρόκειται για τις θεωρίες σύμφωνα με τις οποίες ερμήνευαν διαχρονικά την προέλευση των αριστοκρατών, των βασιλιάδων και των κληρονομημένων ηγετικών προνομίων.

Η θεωρία των ατομικών χαρακτηριστικών

Η θεωρία αυτή βρίσκεται στην προέκταση της Γενετικής θεωρίας, αφού εστιάζει σε εξατομικευμένα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας (νοημοσύνη, στάσεις, αντιλήψεις) τα οποία αν δεν τα διαθέτεις (δηλαδή αν δεν γεννηθείς με αυτά ) δεν μπορείς να αναπτύξεις κάποιο είδος ηγετικής συμπεριφοράς. Η προσέγγιση αυτή κέρδισε έδαφος στον 20^ο αιώνα, δίνοντας έμφαση σε συγκεκριμένα ατομικά χαρακτηριστικά των ατόμων όπως εξωτερική εμφάνιση, ηλικία, βάρος, κοινωνικό υπόβαθρο, μόρφωση, κοινωνική καταγωγή, χαρακτηριστικά ευφυΐας, ευγένεια, φιλικότητα, επιθετικότητα, επιβλητικότητα, εξωστρέφεια, ευχέρεια λόγου, φυσιογνωμικά χαρακτηριστικά κλπ.

Σύμφωνα με τη θεωρία των ατομικών χαρακτηριστικών, διαμορφώθηκαν συγκεκριμένα στερεότυπα γύρω από τον τρόπο με τον οποίο οι ηγέτες συμπεριφέρονται. Για παράδειγμα, οι ηγετικές προσωπικότητες είναι πιο εξωστρεφείς, πιο δυναμικές, διαθέτουν μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση, είναι ισχυρογνώμονες κ.ά

Αξιοσημείωτη είναι η ταξινόμηση του Stogdill σύμφωνα με την οποία τα χαρακτηριστικά του ηγέτη διακρίνονται σε 6 κατηγορίες: Σωματικά χαρακτηριστικά, κοινωνικό υπόβαθρο, χαρακτηριστικά προσωπικότητας, χαρακτηριστικά ευφυΐας, χαρακτηριστικά που σχετίζονται με τα καθήκοντα, κοινωνικά χαρακτηριστικά.

Άλλη σημαντική προσέγγιση είναι η 3D θεωρία ηγεσίας του Reddin, σύμφωνα με την οποία ο Reddin έβαλε τη διάσταση της αποτελεσματικότητας δίπλα στις άλλες δύο διαστάσεις.

• του προσανατολισμού προς τους ανθρώπους και
• του προσανατολισμού προς τα καθήκοντα, για αυτό και η θεωρία απέκτησε αυτή την τρισυπόστατη διάσταση (three dimensions).

Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή υπάρχουν 4 τρόποι ηγεσίας

• το στυλ της αφοσίωσης
• το στυλ των σχέσεων
• το στυλ της ολοκλήρωσης
• το στυλ του επιμερισμού

Σύμφωνα με το Reddin η αποτελεσματική ηγεσία εξαρτάται από τις καταστάσεις που επικρατούν γι’ αυτό και προτείνει το συνδυασμό ηγετικών στυλ ανάλογα με τη συγκεκριμένη πραγματικότητα που ο ηγέτης έχει να αντιμετωπίσει.

Άλλη προσέγγιση είναι αυτή των Hersey–Blanchard σύμφωνα με την οποία ο ηγέτης μπορεί να επιλέγει τη συμπεριφορά του ανάλογα κάθε φορά με το ειδικό καθήκον που έχει να επιτελέσει, τις σχέσεις που διαμορφώνει με την ομάδα των υφισταμένων του, την ωριμότητα των μελών της ομάδας, το συγκεκριμένο έργο το οποίο καλείται να πραγματοποιήσει.

Αξιοσημείωτη επίσης είναι και η θεωρία ηγεσίας του “Στόχου και του Μονοπατιού” του Robert House όπου η απόδοση των εργαζομένων επηρεάζεται από το κατά πόσο ο ηγέτης ικανοποιεί τις προσδοκίες τους. Ο ηγέτης διατυπώνει τους σκοπούς και τα καθήκοντα που πρέπει οι υφιστάμενοι να εκπληρώσουν ενώ ταυτόχρονα καθορίζει τους τρόπους και τα μέσα με τα οποία οι συνεργάτες του θα εκπληρώσουν αποτελεσματικά αυτούς τους σκοπούς (βασιζεται στη θεωρία παρακίνησης και προσδοκίας).

Μια άλλη αξιοσημείωτη επίσης προσέγγιση είναι των Βlake and Mouton σχετικά με το Διευθυντικό Πλέγμα το οποίο βασίζεται σε δύο υποθέσεις σχετικά με την ηγετική συμπεριφορά:

• το ενδιαφέρον του ηγέτη για την παραγωγή και
• το ενδιαφέρον που οφείλει ο ηγέτης να δείχνει για τους ανθρώπους– συνεργάτες του.

Υπάρχουν και κάποιες νέες προσεγγίσεις θεωριών ηγεσίας, οπως :

Χαρισματική- μετασχηματιστική-συναλλακτική ηγεσία. Σύμφωνα με την προσέγγιση αυτή (Νorthouse, 2012) η οποία θεμελιώνεται στη δεκαετία του ‘80 και έπειτα ο ηγέτης είναι αυτός που ενεργοποιεί το ενδιαφέρον των συνεργατών και των υφισταμένων του για το έργο το οποίο από κοινού έχουν αναλάβει να διεκπεραιώσουν. Ενημερώνει τους συνεργάτες του σχετικά με το επιχειρησιακό όραμα αλλά και τη στρατηγική που θα ακολουθήσει ενώ προσπαθεί διαρκώς να επενδύσει στην αυτοβελτίωση των γνώσεων των ικανοτήτων και των δεξιοτήτων τους.

Επιχειρεί να παρακινεί τους συνεργάτες του και να δημιουργεί την αίσθηση του «ανήκειν» σε μία κοινή ομάδα, ώστε το συμφέρον της επιχείρησης να μετατρέπεται αυτόματα σε ατομικό συμφέρον, επιδεικνύει μια σαφή και υψηλού επιπέδου συναισθηματική νοημοσύνη η οποία αποτελεί και το κορυφαίο εργαλείο για την αναγνώριση των αναγκών των συνεργατών του.

Σύμφωνα με τον Hollander, o ηγέτης μεταρρυθμιστής αποτελεί την επέκταση -πραγμάτωση του διαλεκτικού – χαρισματικού ηγέτη, αφού η άσκηση της ηγετικής συμπεριφοράς είναι μια πολύπλοκη και πολυσύνθετη δημιουργική διαδικασία μέσα στην οποία αλληλεπιδρούν τα ατομικά χαρακτηριστικά, το περιβάλλον, η συγκυρία, οι συνθήκες, ο διάλογος, η ανταλλαγή απόψεων και ιδεών κ.ά. (Hollander, 1985).

Μια άλλη θεωρία είναι η Θεωρία Χ, Υ.

Η θεωρία Χ.Υ αναπτύχθηκε από τον D.Mc Gregor και σύμφωνα με αυτήν υπάρχουν δύο βασικές κατηγορίες υποθέσεων τις οποίες ο κάθε ηγέτης κάνει σχετικά με τον άνθρωπο στο χώρο της εργασίας. Σύμφωνα με τις δύο αυτές υποθέσεις καθορίζονται και οι σχέσεις που ο ίδιος αναπτύσσει μέσα στους χώρους δουλειάς. Ειδικότερα, η θεωρία Χ βασίζεται στο ότι οι άνθρωποι κατά κανόνα είναι ευθυνόφοβοι, δεν θέλουν να εργάζονται σκληρά και η απόδοσή τους αυξάνεται μόνο μέσω του καταναγκασμού και της πίεσης που τους ασκείται.

Αντίθετα, σύμφωνα με τη θεωρία Ψ, οι εργαζόμενοι είναι δημιουργικά όντα, ενδιαφέρονται για την εργασία και τις υποχρεώσεις που έχουν αναλάβει και μπορούν μόνοι τους να διαχειριστούν την ευθύνη των πράξεών τους.

Στο σημείο αυτό αξίζει να επισημανθεί πως η θεωρία του D.Mc Gregor έλαβε υπόψη της τη θεωρία ενός άλλου σημαντικού επιστήμονα από το χώρο της οργάνωσης και διοίκησης, του Μaslow, o οποίος διαμόρφωσε τη θεωρία των αναγκών σύμφωνα με την οποία ο άνθρωπος παρακινείται περισσότερο ή λιγότερο με βάση την ικανοποίηση ή όχι των αναγκών αυτών.

Στην ουσία ο D.Mc Gregor τοποθέτησε ψηλά στην ιεραρχία των αναγκών τη θεωρία Ψ και χαμηλά τη θεωρία Χ ( Zαβλανός2002).

Θεωρία «ανθρώπινων αναγκών».

Σύμφωνα με τη θεωρία των ανθρωπίνων αναγκών του Maslow, όλοι οι άνθρωποι χαρακτηρίζονται από βασικές ανάγκες οι οποίες βρίσκονται σε ιεραρχική σχέση μεταξύ τους. Όταν, για παράδειγμα, ικανοποιείται μια ανάγκη που βρίσκεται σε χαμηλή θέση στην πυραμίδα, τότε δημιουργείται η ανάγκη για την ικανοποίηση της αμέσως ιεραρχικά υψηλότερης. ‘Όταν ικανοποιηθεί και η δεύτερη, αρχίζει η προσπάθεια για την ικανοποίηση της αμέσως ιεραρχικά υψηλότερης και η προσπάθεια αυτή συνεχίζεται μέχρι την απόλυτη ικανοποίηση. Είναι σαφές ότι λίγοι άνθρωποι καταφέρνουν να φτάσουν στο υψηλότατο σημείο της ιεραρχίας αυτής (αυτοπραγμάτωση).

Η πυραμίδα του Maslow.

 

 

 

Η ιεραρχία λοιπόν των ανθρώπινων αναγκών σύμφωνα με τον Maslow είναι η εξής:

• Φυσιολογικές ανάγκες
• Ανάγκες ασφάλειας
• Κοινωνικές ανάγκες
• Ανάγκες εκτίμησης (ή αναγνώρισης)
• Ανάγκες για Αυτοπραγμάτωση

Ο Maslow υποστηρίζει ότι ο βαθμός ικανοποίησης των αναγκών αποτελεί το βασικό μοχλό κινητοποίησης των εργαζομένων στην παραγωγική διαδικασία με συνέπεια εκείνοι οι οποίοι δεν νιώθουν ότι έχουν καλύψει τις ανάγκες τους να κινητοποιούνται περισσότερο σε σχέση με τους υπόλοιπους.

Το δεδομένο αυτό οι ηγέτες οφείλουν να το λαμβάνουν υπόψη τους, προκειμένου να δημιουργήσουν συνθήκες ενεργοποίησης και κινητοποίησης των συνεργατών τους στους χώρους εργασίας.

Ηγεσία της Αλλαγής

Παρακάτω ακολουθούν τέσσερα διαφορετικά στυλ ηγεσίας της αλλαγής.

Αυταρχικό

Στο αυταρχικό στυλ, ο ηγέτης δηλώνει την απαίτηση του και η ομάδα ανταποκρίνεται σε αυτήν. Είναι καλύτερο να χρησιμοποιείται όταν:

• Η απαίτηση είναι σχετικά απλή και υπάρχει μικρό ή καθόλου ενδιαφέρον από την πλευρά της ομάδας,
• Η απαίτηση έρχεται από το εξωτερικό περιβάλλον και είναι μη διαπραγματεύσιμη (ή δεν υπάρχουν εναλλακτικές).

Παράδειγμα:

Η αυταρχικότητα είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος για τη διαχείριση της αλλαγής όταν η αλλαγή δεν είναι ιδιαίτερα σημαντική για κάποιον. Ένα παράδειγμα αποτελεί η επιλογή του χρώματος που θα βαφτούν οι τοίχοι στις τουαλέτες του κτιρίου. Η αυταρχικότητα εξοικονομεί χρόνο και όταν χρησιμοποιείται κατάλληλα μπορεί να μειώσει τις αντιστάσεις στην αλλαγή καθώς οι άνθρωποι δεν ξοδεύουν άσκοπα τον χρόνο τους.

Η αυταρχικότητα είναι επίσης ο κατάλληλος τρόπος για τη διαχείριση της αλλαγής όταν η αλλαγή επιβάλλεται από κάποιον εξωτερικό παράγοντα και δεν υπάρχει η δυνατότητα για τη διαπραγμάτευση των δεδομένων. Παράδειγμα σε έναν οργανισμό μπορεί να είναι μια πολιτική που απαγορεύει το μουστάκι και το γένι για λόγους ασφαλείας κατά τη χρήση μάσκας εργασίας. Το να υπονοήσει κανείς ότι υπάρχει κάποιου τύπου επιλογή στην αλλαγή που εισάγεται στον οργανισμό θα εντείνει την ενόχληση και το αίσθημα ματαίωσης των εργαζομένων. Είναι προτιμότερο να δηλωθεί σε αυτές τις περιπτώσεις ποιες είναι οι αλλαγές που πρέπει να γίνουν και μετά να επιτραπεί στους εργαζομένους ανοιχτά και με ασφάλεια να εκφράσουν τη δυσαρέσκειά τους ώστε να μπορέσει να εκτονωθεί ο πιθανός θυμός ή αντίδραση.

Συμμετοχικό

Στο συμμετοχικό στυλ, ο ηγέτης της αλλαγής εμπλέκεται ενεργά με την ομάδα και διαπραγματεύεται μαζί της την αλλαγή. Είναι κατάλληλη όταν:

• Χρειάζεται η συνεισφορά της ομάδας ώστε να μεγιστοποιηθεί το αποτέλεσμα της αλλαγής
• Αναμένεται ισχυρή αντίσταση ή/και
• Είναι επιθυμητή η αίσθηση ιδιοκτησίας και ευθύνης για την αλλαγή που θα πραγματοποιηθεί.

Παράδειγμα:

Το συμμετοχικό στυλ είναι το στυλ ηγεσίας που χρησιμοποιείται πολύ συχνά επειδή μεγιστοποιεί τις ατομικές συνεισφορές και το αίσθημα ιδιοκτησίας κατά τη φάση της υλοποίησης της αλλαγής. Αυτό το στυλ χαρακτηρίζεται από τη συνεργασία του ηγέτη με την ομάδα για την υλοποίηση. Είναι το στυλ που απαιτεί να σκεφτεί κανείς ποια στοιχεία της αλλαγής είναι διαπραγματεύσιμα και για τα οποία υπάρχει ταυτόχρονα μεγάλη ανάγκη συνεισφοράς από τα μέλη της ομάδας. Ως παράδειγμα είναι μια ομάδα εργαζομένων που δημιουργείται με σκοπό το να προτείνει ιδέες για την μείωση των ατυχημάτων στον χώρο εργασίας.

Η συμμετοχική προσέγγιση είναι πολύ χρήσιμη και όταν υπάρχει μεγάλη αντίσταση στην ανάγκη της αλλαγής. Ένας ηγέτης που ξέρει να δουλεύει με τις αντιστάσεις μιας ομάδας είναι κατάλληλος ώστε να διατηρήσει τον έλεγχο της ομάδας και να συντονίσει τις προσπάθειές της να βρει τρόπους να δουλέψει με τα στοιχεία που μπλοκάρουν την αποδοχή της αλλαγής.

Υποστηρικτικό

Όταν χρησιμοποιεί το υποστηρικτικό στυλ, ο ηγέτης της αλλαγής βοηθά την ομάδα να δημιουργήσει μια διαδικασία για να «αντιμετωπίσει» ή να αποδεχτεί την αλλαγή.

Το υποστηρικτικό στυλ είναι χρήσιμο όταν η ομάδα είναι ικανή να σχεδιάσει και να υλοποιήσει μια αλλαγή αλλά χρειάζεται την υποστήριξη του ηγέτη της αλλαγής για την διενέργεια της συνάντησης. Αυτό μπορεί να συμβαίνει όταν οι σχέσεις και η εμπιστοσύνη μεταξύ των μελών είναι σχετικά «αδούλευτες».

Παράδειγμα αποτελεί όταν μια ομάδα εργασίας είναι σχετικά καινούρια και τα μέλη της δεν ξέρουν ακόμη καλά το ένα το άλλο ώστε να έχουν αναπτύξει μεταξύ τους γερά θεμέλια στην επικοινωνία τους ή εμπιστοσύνη. Ο ηγέτης της αλλαγής εστιάζει στη διαδικασία της ομάδας καθώς δουλεύει την αλλαγή και φροντίζει έτσι ώστε να μιλήσουν όλοι. Επίσης προσέχει ώστε η διαχείριση της σύγκρουσης να γίνεται ομαλά και η ατμόσφαιρα να είναι σχετικά ασφαλής. Ο ηγέτης της αλλαγής δεν παρεμβαίνει στην υλοποίηση της αλλαγής.

Μία δεύτερη χρήση αυτού του στυλ αφορά την περίπτωση που η ομάδα χρειάζεται βοήθεια ή υποστήριξη για να υλοποιήσει μια αλλαγή και ο ηγέτης της αλλαγής γνωρίζει πώς να το κάνει αυτό. Παράδειγμα αποτελεί η αλλαγή ενός τμήματος σε ένα καινούριο πρόγραμμα λογισμικού το οποίο αποτεί πρόσβαση σε πόρους της εταιρίας για την επιμόρφωση του προσωπικού.

Μη παρεμβατικό (laissez faire)

Στο στυλ αυτό, ο ηγέτης της αλλαγής περιγράφει την αλλαγή ή την ανάγκη για αλλαγή, απαντάει σε ερωτήσεις, θέτει όρους και όρια και στη συνέχεια αφήνει την ομάδα μόνη της. Είναι χρήσιμο το στυλ αυτό όταν η ομάδα είναι πολύ καλή στο να λειτουργεί από μόνη της και υπάρχει μικρή ή καθόλου αντίσταση στην αλλαγή.

Παράδειγμα είναι μια πολύ αποδοτική ομάδα έρευνας και ανάπτυξης από την οποία ζητείται να ανταποκριθεί γρήγορα στις αλλαγές που έχει θέσει ένας πελάτης σε σχέση με τις προδιαγραφές ενός λογισμικού υπό κατασκευή. Σε αυτή την περίπτωση, ο ηγέτης της αλλαγής μπορεί να μην έχει την κατάλληλη γνώση σε σχέση με τα υπόλοιπα μέλη. Αυτή η προσέγγιση αποδίδει ιδιαίτερα όταν τα μέλη της ομάδας έχουν τις κατάλληλες διαπροσωπικές δεξιότητες για να δουλέψουν καλά μαζί.

Δύο είναι οι τρόποι ηγεσίας που έχουν μελετηθεί εκτενώς. 0 αυταρχικός (autocratic) και ο συμμετοχικός – δημοκρατικός (democratic) (Benharda et al., 2010). Και αυτό συμβαίνει γιατί γενικά υπάρχει η άποψη, ότι η ηγεσία αναφέρεται σε άνδρες και αναλύεται με ανδρικά κριτήρια, ενώ θεωρείται εξαιρετικά δύσκολο, να ενσωματώνει τη γυναικεία υπόσταση (Lipman και Blumen, 1992).

Οι άνδρες και οι γυναίκες τείνουν να διαφέρουν όχι μόνο στην πραγματική κοινωνική συμπεριφορά τους, αλλά και με τον τρόπο που αναμένονται για να συμπεριφερθούν στην κοινωνία. Η δυναμικότητα, η ανάληψη πρωτοβουλιών και οι επιθετικές στρατηγικές θεωρούνται ως χαρακτηριστικά γνωρίσματα των ανδρών ενώ αντίθετα η συναισθηματικότητα, η διαλλακτικότητα και η κοινωνικοποίηση περιγράφουν τις θηλυκές μορφές ηγεσίας (Powell, 1988).

Από την άλλη πλευρά, η σύγχρονη άποψη για την διοίκηση καθιστά κυρίαρχες έννοιες όπως η εταιρική διακυβέρνηση, η εταιρική κουλτούρα, οι ευέλικτες μορφές διοίκησης, η διοικητική αποκέντρωση, η διαχείριση υπηρεσιών, η ποιότητα, και η καινοτομία να περιλαμβάνουν λιγότερο ανδρικά πρότυπα και συχνά παραπέμπουν σε μια γυναικεία κατεύθυνση (Gherardi, 1995).

Η αποδοχή ενός πιο συμμετοχικού, μη -ιεραρχικού, ευέλικτου και προσανατολισμένου στην ομάδα τρόπου διοίκησης περιλαμβάνει και γυναικεία χαρακτηριστικά, γεγονός που επιτρέπει πλέον στις γυναίκες να έχουν περισσότερες αξιώσεις στο χώρο εργασίας (Lipman και Blumen, 1992; Fondas, 1997; ΙΟΒΕ, 2007).

Οι γυναίκες φαίνεται να αποδίδουν καλύτερα από τους άντρες σε ηγετικές θέσεις που απαιτούν ικανότητες διαπροσωπικής επικοινωνίας και συνεργασίας, όπως η παροχή υπηρεσιών, σε αντίθεση με τους άντρες που αποδίδουν καλύτερα σε ηγετικές θέσεις που απαιτούν καθοδήγηση και έλεγχο (Νίνα-Παζαρζή και Πέκκα-Οικονόμου, 2009).

Η εκτενής εμπειρική έρευνα εξετάζει το βαθμό στον οποίο οι άνδρες και οι γυναίκες αποκλίνουν στις μορφές ηγεσίας τους. Η μελέτη των Eagly και Johannesen-Schmidt (2001) παρουσιάζει σημαντικές διαφορές μεταξύ των ανδρών και των γυναικών στους τρόπους ηγεσίας και αξιολόγησης των εργαζομένων. Οι γυναίκες τείνουν να προτιμούν τη διαπροσωπική αλληλεπίδραση, τη δημοκρατική λήψη αποφάσεων και την εξατομικευμένη εκτίμηση των υπαλλήλων, ενώ επενδύουν συνήθως στις σχέσεις, την αποτελεσματική επικοινωνία, τη συναισθηματική νοημοσύνη, τη συνεργασία και τη δικτύωση.

Σύμφωνα με τους Eagly και Carli (2007) οι γυναίκες ηγέτες ενισχύουν την ευελιξία των Οργανισμών, τους κάνουν πιο δεκτικούς στα ερεθίσματα, ενισχύουν τη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων και τη δημιουργικότητα. Έρευνες έχουν δείξει πως επιχειρήσεις με μεγάλα ποσοστά γυναικών προωθούν διαπροσωπικά κανάλια επικοινωνίας και ενισχύουν τη συμμετοχική λήψη αποφάσεων. Μελέτη του Thomas και Ely (1996) υποστηρίζει πως η συμμετοχή γυναικών σε πολιτικά όργανα λήψης αποφάσεων συνδέονται με την προώθηση ζητημάτων που έχουν να κάνουν με τις γυναίκες, τα παιδιά και την οικογένεια. Ο Rosener (1990), προτείνει ότι το διαλλακτικότερο ύφος ηγεσίας των γυναικών ταιριάζει καλύτερα στη σύγχρονη μορφή εταιρειών. Ο Werhane (2007) προτείνει ότι η πιο συνεργάσιμη συμπεριφορά των γυναικών ταιριάζει καλύτερα σε ένα διεθνοποιημένο περιβάλλον.

Υψηλό ποσοστό γυναικών στις διευθυντικές θέσεις διευκολύνει την προαγωγή εργαζομένων από χαμηλότερες βαθμίδες (Van Knippenberg et al., 2004), ενώ φροντίζουν περισσότερο για την συμβουλευτική των υπαλλήλων και τη συμμετοχή τους στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων (Eagly και Johnson, 1990).

Τέλος, σειρά σχετικών ερευνών προσπαθούν να συνδέσουν την παρουσία γυναικών στη διοίκηση και την αυξημένη εταιρική απόδοση, στοχεύοντας στο να τονίσουν τη σπουδαιότητα των γυναικών στη λήψη εταιρικών αποφάσεων. Τα επιχειρήματα, κατά συνέπεια, υπέρ της ενισχυμένης παρουσίας γυναικών σε ανώτερες διοικητικές θέσεις καλύπτουν ένα ευρύ φάσμα από ηθικά ζητήματα όπως η ισότητα μεταξύ των δύο φύλων καθώς και οικονομικά θέματα με την έννοια ότι σύμφωνα με σχετική βιβλιογραφική αναφορά οι επιχειρήσεις με μεγαλύτερη παρουσία γυναικών στο Δ.Σ. είναι πιο αποτελεσματικές (Lückerath-Rovers, 2010).

Αξίζει να αναφερθεί ότι σύμφωνα με μελέτη της ΜcKinsey (2007), διαπιστώθηκε αύξηση της αξίας των μετοχών ευρωπαϊκών επιχειρήσεων όταν περισσότερες γυναίκες συμμετέχουν και κατέχουν ανώτερες θέσεις στην επιχείρηση. Παράλληλα παρατηρήθηκε πως τα κέρδη των εταιρειών με γυναίκες σε θέσεις διευθυντικών στελεχών είναι κατά 56% υψηλότερα από τα κέρδη επιχειρήσεων όπου τα ανώτατα κλιμάκια της ιεραρχίας κατείχαν μόνον άνδρες. Φαίνεται ότι η ύπαρξη διαφορετικών απόψεων μέσα στην επιχείρηση ή το Δ.Σ. μπορεί να συμβάλλουν ουσιαστικά στην δημιουργική αντιμετώπιση και επίλυση διαφόρων ζητημάτων.

Η παρουσία γυναικών στην ανώτατη διοίκηση αυξάνει την ποικιλομορφία σε επίπεδο πληροφοριών, εμπλουτίζει τις συμπεριφορές της διοίκησης και παρακινεί τις γυναίκες που βρίσκονται στα μεσαία στρώματα της ιεραρχίας (Van Knippenberg et al., 2004). Επιπλέον, οι γυναίκες με τις διαφορετικές εμπειρίες τους εμπλουτίζουν την θεώρηση σημαντικών στρατηγικών ζητημάτων που σχετίζονται συνήθως με το ρόλο των γυναικών ως πελάτες, ως εργαζόμενοι και ως συνεργάτες (Daily et al., 1999). Οι γυναίκες σύμφωνα με σχετικές αναφορές φαίνεται να ενθαρρύνουν τη ευρύτερη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, είναι πιο δεκτικές στο να μοιράζονται τη δύναμη και την πληροφόρηση και κρατούν ανοιχτούς διαύλους επικοινωνίας τόσο εντός όσο και εκτός επιχείρησης.

Εμπειρικές μελέτες δείχνουν πως οι γυναίκες είναι λιγότερο ιεραρχικές και περισσότερο συνεργάσιμες σε σχέση με τους άντρες (Book, 2000), ασκούν πιο δημοκρατική διοίκηση (Eagly και Johnson, 1990), ενώ ταυτόχρονα υπογραμμίζεται πως στις γυναίκες αρέσει να μοιράζονται τη δύναμη (Daily και Dalton, 2003; Van Knippenberg et al ., 2004). Πλήθος μελετών που εξετάζουν το ρόλο των γυναικών στα πλαίσια του Δ.Σ. έχουν πραγματοποιηθεί κυρίως σε ανεπτυγμένες χώρες όπως στις ΗΠΑ (Adams και Ferreira, 2009), στον Καναδά (Francoeur et al., 2008), στην Ισπανία (Campbell και Minguez-Vera, 2008), στις Κάτω χώρες (Marinova, 2010), και στη Δανία (Smith et al., 2005). Επιπλέον, αρκετές μελέτες εστιάζουν στο ρόλο που παίζει το φύλο σε σχέση με άλλα δημογραφικά χαρακτηριστικά όπως φυλετικές καταβολές (Carter et al., 2003; Richard et al., 2004), εθνικότητα (Randøy et al., 2006) και ηλικία (Kilduff et al., 2000).

Γενικότερα αποτυπώνεται η άποψη ότι ομογενείς ομάδες τείνουν να λειτουργούν καλύτερα σε απλές περιπτώσεις, ενώ σε αποφάσεις που ενέχουν μεγαλύτερο κίνδυνο οι διαφοροποιημένες ομάδες φαίνεται να είναι πιο αποτελεσματικές (Bowers et al., 2000). Από την άλλη πλευρά, ο Tsui et al. (1992) τονίζει μια αρνητική προδιάθεση των συναδέλφων στη συμμετοχή των γυναικών σε υψηλόβαθμες θέσεις. Η σχέση φύλου και απόδοσης εταιρειών έχει επίσης μελετηθεί εκτενώς (Dalton et al., 1998; Dwyer et al., 2003; Krishnan και Park, 2005). Χρησιμοποιώντας στοιχεία από 2500 επιχειρήσεις στη Δανία, την περίοδο 1993-2001 οι Smith et al. (2005) καταλήγουν πως η ενισχυμένη παρουσία γυναικών στο Δ.Σ. ενισχύει την εταιρική απόδοση. Οι Du Rietz και Henrekson (2000) αναλύουν και υποστηρίζουν την αντίστοιχη σχέση σε ένα δείγμα σουηδικών εταιρειών.

Από την άλλη πλευρά οι Shrader et al. (1997) αναλύουν 200 από τις μεγαλύτερες εταιρείες στις ΗΠΑ, χωρίς να καταφέρουν να επιβεβαιώσουν μια θετική σχέση μεταξύ της παρουσίας γυναικών στο Δ.Σ. και την κερδοφορία των εταιρειών. O Adler (2001) καταλήγει πως η παρουσία γυναικών στα Διοικητικά Συμβούλια έχει θετική επίδραση στην αποδοτικότητα των εταιρειών του US Fortune 500. Επιπλέον σε σχετική εμπειρική μελέτη των Jurkus et al. (2008) διερευνάται η διαφοροποίηση λόγω φύλου στις εταιρείες του Fortune 500 και συμπεραίνεται πως η αυξημένη παρουσία γυναικών σε διοικητικές θέσεις μειώνει το κόστος διαμεσολάβησης (agency cost). Τέλος, οι Adams και Ferreira (2009) με σχετική μελέτη ενισχύουν την θέση, ότι οι γυναίκες διευθυντές είναι πιο « αυστηρές » στον έλεγχο και λειτουργούν ως πιο αποτελεσματικοί μηχανισμοί Εταιρικής διακυβέρνησης.

Τα συμπεράσματα των μελετών και οι προβληματισμοί που παρουσιάστηκαν παραπάνω, υπογραμμίζουν την ανάγκη για περαιτέρω ρύθμιση της συμμετοχής των γυναικών σε θέσεις ευθύνης, σε επίπεδο θεσμών. Χώρες όπως η Σουηδία και η Νορβηγία έχουν υιοθετήσει κανονισμούς που σχετίζονται με τη περισσότερο ισότιμη συμμετοχή των γυναικών στα Δ.Σ των επιχειρήσεων και οργανισμών προκειμένου να προωθηθούν συνθήκες που ευνοούν ένα περιβάλλον ίσων ευκαιριών. Σε περιπτώσεις μάλιστα όπου ο αριθμός γυναικών σε θέσεις λήψης αποφάσεων φαίνεται να είναι διαχρονικά ανύπαρκος ή υποβαθμισμένος τότε ίσως κρίνεται σκόπιμο η ενίσχυση της ευρωπαϊκής νομοθεσίας προς την κατεύθυνση αυτή.

Σήμερα οι κοινωνικές δομές και διαδικασίες έχουν μετασχηματίσει τον χώρο εργασίας. Η γυναικεία εργασία συχνά ταυτίζεται με την τεχνολογική εξέλιξη, την άνοδο του μορφωτικού επιπέδου, την αστικοποίηση και τη χειραφέτηση

Αλλάζοντας το υπάρχον σύστημα- προσεγγίσεις για την εναρμόνιση των ανδρικών και γυναικείων τύπων ηγεσίας.

Τώρα πια γνωρίζουμε πολλά περισσότερα σχετικά με το πόσο διαφορετικά σκέφτονται γυναίκες και άνδρες. Παραδείγματος χάρη, υπάρχουν σημαντικές διαφορές στον τρόπο που τα δυο φύλα παίρνουν αποφάσεις, γεγονός που μάλλον συνδέεται με την ποσότητα φαιάς και λευκής ουσίας στους εγκεφάλους ανδρών και γυναικών και στην δύναμη σύνδεσης μεταξύ δεξιού και αριστερού ημισφαιρίου. Σύμφωνα με πρόσφατο άρθρο του ΗBR, αυτή η διαφορά κρύβεται πίσω από το εύρημα ότι «οι γυναίκες βλέπουν μια συνάντηση με κάποιον πιθανό πάροχο υπηρεσιών ως μια ευκαιρία να εξερευνήσουν τις δυνατότητες μαζί με κάποιον ειδικό ενώ οι άνδρες την αντιλαμβάνονται ως ένα από τα τελευταία βήματα στην διαδικασία, όταν δηλαδή περιορίζουν την πληθώρα των επιλογών και καταλήγουν σε κάποια.»

Η αναγνώριση των προτερημάτων της γυναικείας ηγεσίας και το πόσο αποτελεσματικά αυτά συμπληρώνουν εκείνα της ανδρικής μπορεί να αποτελέσει ένα μεγάλο βήμα για τα δύο φύλα. Σχεδόν όλα τα πλαίσια ηγετικών ικανοτήτων που έχουμε συναντήσει σε μεγάλες επιχειρήσεις έχουν σχεδιαστεί με βάση την παρατήρηση επιτυχημένων ανδρών στελεχών. Απομένει να δούμε ένα πλαίσιο σχεδιασμένο με πρότυπο μια αντίστοιχη ομάδα γυναικών στελεχών, ή ένα που να αντικατοπτρίζει πραγματικά τα ηγετικά προτερήματα και των δύο φύλων. Όταν οι μέντορες, οι σπόνσορες, οι κυνηγοί ταλέντων και οι ηγέτες σε γενικές γραμμές αναγνωρίζουν τη δυαδικότητα της ηγετικής νοοτροπίας (και το γεγονός ότι η ίδια η ηγεσία ως έννοια είναι σχετική και ερμηνεύεται διαφορετικά σε διαφορετικές κουλτούρες), τότε οι εσωτερικές συζητήσεις που έχουν οι γυναίκες με τους εαυτούς τους μπορεί να τους επιτρέψουν να προσδώσουν μεγαλύτερη αξία στο δικό τους στυλ ηγεσίας και να γίνουν πιο διεκδικητικές ως προς στην υιοθέτησή του.

• Μια από τις πιο ενδιαφέρουσες προσεγγίσεις για την εναρμόνιση των ανδρικών και γυναικείων τύπων ηγεσίας είναι η «επικεντρωμένη ηγεσία» της McKinsey. Οι προϋποθέσεις για οποιοδήποτε αποτελεσματικό ηγέτη, όπως υποστηρίζουν, είναι η ευφυΐα, η ανεκτικότητα στην αλλαγή, η επιθυμία να πρωτοστατεί και οι επικοινωνιακές δεξιότητες. Στα παραπάνω μπορούν να προστεθούν έξι σύνολα ικανοτήτων, όλα εκ των οποίων παρατηρήθηκαν από τους ερευνητές της McKinsey σε εξαιρετικά επιτυχημένες γυναίκες ηγέτες:
• Νόημα: ευτυχία, ξεχωριστά προτερήματα, σκοπός
• Συμμετοχή: φωνή, ευθύνη γνώμης, ανάληψη ρίσκου, προσαρμοστικότητα
• Σύνδεση: σχεδιασμός δικτύων επικοινωνίας, sponsorship (mentoring τυπου καθοδηγητικής παρέμβασης), αμοιβαιότητα, ένταξη
• Θετική πλαισίωση: επίγνωση, επίκτητη αισιοδοξία, συνέχιςη πορείας
• Διαχείριση ενέργειας: ελαχιστοποίηση εξάντλησης, αποκατάσταση, ροή
• Δημιουργία αντικτύπου: παρουσία, ανθεκτικότητα, αίσθηση του ανήκειν.

Τα θέματα αυτά επαναλαμβάνονται στο έργο της Valentina Ibarra (MBA ’12) και των συνεργατών της, που υποστηρίζουν ότι οι άνθρωποι, είτε άνδρες είτε γυναίκες, γίνονται ηγέτες εσωτερικεύοντας μια ηγετική ταυτότητα και αναπτύσσοντας την αίσθηση του σκοπού. Οι αποτελεσματικοί ηγέτες και των δυο φύλων, λένε, «αναπτύσσουν την αίσθηση του σκοπού επιδιώκοντας στόχους που ευθυγραμμίζονται με τις προσωπικές τους αξίες και προωθούν το συλλογικό καλό.» Είναι υπέρμαχοι των «εργασιακών χώρων ασφαλών ταυτοτήτων», όπου οι γυναίκες μπορούν ν’ αναπτύξουν την αυθεντική ηγετική τους ταυτότητα και να την ευθυγραμμίσουν μ’ έναν μεγαλύτερο σκοπό. Το mentoring (ευρωπαϊκού τύπου, με έμφαση στη ανάπτυξη και εξέλιξη) είναι ένας από τους πιο πρακτικούς τρόπους να υποστηρίζουν το εγχείρημα αυτό. Η συνομιλία με τον μέντορα είναι εξ’ ορισμού ένα ασφαλές περιβάλλον, στο οποίο ο καθοδηγούμενος μπορεί να διερευνήσει και να αμφισβητήσει της προσωπικές του/της αξίες και να δει πώς αυτές μεταφράζονται σε πεποιθήσεις, συμπεριφορές αλλά και προσωπικές και οργανωσιακές προσδοκίες.

Πρέπει να τονιστεί και η ύπαρξη της «προκατάληψης μεταξύ των φύλων δεύτερης γενιάς», την οποία περιγράφουν ως εξής:

• Πολύ λίγα γυναικεία πρότυπα προς μίμηση
• Επαγγελματικοί δρόμοι τυπικά «ανδρικοί» ή «γυναικείοι»
• Μη πρόσβαση σε δίκτυα επικοινωνίας και σπόνσορες
• Διαφορετικές προσδοκίες για άνδρες και γυναίκες «…οι άνδρες αναμένεται να είναι «αποφασιστικοί, διεκδικητικοί και ανεξάρτητοι» – και αυτά τα χαρακτηριστικά είναι συνδεδεμένα με την ηγεσία – οι γυναίκες αναμένεται να είναι «καλές, στοργικές και ανιδιοτελείς»
• Η τάση να ανατίθενται στις γυναίκες διεκπεραιωτικοί ρόλοι ενώ στους άνδρες ρόλοι στρατηγικής σημασίας

Μερικοί πρακτικοί τρόποι προκειμένου να αλλάξει το σύστημα είναι:

Δημιουργία forums όπου η διάκριση μεταξύ των φύλων μπορεί να αναγνωριστεί και να υπόκεινται σε ανοιχτή συζήτηση. Σε τέτοια forums πρέπει να συμμετέχουν γυναίκες και άνδρες, ανταλλάσσοντας απόψεις και αναγνωρίζοντας ο καθένας την συνεισφορά του άλλου αλλά και τον αντίκτυπο των προσωπικών τους αντιλήψεων και συμπεριφορών όχι αόριστα, αλλά σε πρακτικό, καθημερινό επίπεδο και κατά τη λήψη αποφάσεων. Ένα από τα πιο δυναμικά τέτοιου είδους forums είναι το αντίστροφο mentoring, όπου ταλαντούχες γυναίκες απασχολούμενες σε κατώτερες και μεσαίες διοικητικές θέσεις καταρτίζουν υψηλά ιστάμενα ανδρικά στελέχη στα πραγματικά, πρακτικά ζητήματα της ανισότητας μεταξύ των φύλων.

Ευθεία αντιμετώπιση του ζητήματος των τυπικά «ανδρικών» και «γυναικείων» επαγγελμάτων. Για παράδειγμα, η Διεύθυνση Προσωπικού θεωρείται ευρέως ως μια ‘αποθήκη’ για γυναίκες (παρόλο που οι περισσότεροι Διευθυντές Ανθρωπίνου Δυναμικού είναι άνδρες!). Μια εναλλακτική θεώρηση είναι τη δούμε ως λειτουργία και ως τμήμα, όπου κάθε ταλαντούχος εργαζόμενος θα πρέπει να περάσει λίγο χρόνο εκεί, ως ένα βασικό βήμα προς την ανάδειξή του σε ολοκληρωμένο ηγέτη. Η παρατήρηση του ποσοστού ανδρών και γυναικών που μετακινούνται από εκεί σε άλλους ρόλους και λειτουργίες, ενισχύει την πιθανότητα για αλλαγή.

Ανεύρεση των υπομοχλίων. Αναφερόμαστε σε αυτό το είδος εστιασμένης προσοχής σε κομβικά μεταβατικά σημεία σταδιοδρομίας και ευκαιρίες για ανάπτυξη φήμης ως ‘ανεύρεση των υπομοχλίων’. Για παράδειγμα, πολλές επιχειρήσεις έχουν πολλά στατιστικά στοιχεία σχετικά με τα ποσοστά ανδρών και γυναικών σε κάθε πόστο και σε κάθε διοικητικό επίπεδο. Αλλά σπάνια αυτά τα δεδομένα οδηγούν σε άμεση δράση – είναι πολύ μακριά από το υπομόχλιο. Σ’ ένα μεγάλο Δημόσιο οργανισμό, διαπιστώσαμε ότι οι γυναίκες είχαν μικρότερη πρόσβαση σε μεγάλα, διατμηματικά, πρωτοκλασάτα πρότζεκτ. Αν τα κατάφερναν να γίνουν μέλη τέτοιων ομάδων εργασίας, ήταν συνήθως ως κατώτερα μέλη και όχι ως ηγέτες. Η λύση ήταν να ζητηθεί από τους ηγέτες να αναγνωρίσουν τα δέκα καλύτερα μέλη των ομάδων κάθε τρίμηνο και το φύλο τους. Αυτά τα πολύ συγκεκριμένα δεδομένα τους επέτρεψαν να κινηθούν με τρόπο τέτοιο ώστε να διασφαλιστεί ότι δεν θα εντάσσονταν στα πρότζεκτ μόνο οι «συνήθεις ύποπτοι».

Συνοψίζοντας

Η ουσία είναι ότι η αντιμετώπιση των ζητημάτων περί ανισότητας των φύλων στην ηγεσία γίνεται όλο και πιο σημαντική. Μια συστημική προσέγγιση στοχευμένη στο να βοηθήσει τις γυναίκες να ξεπεράσουν τα εσωτερικά τους εμπόδια και να φτάσουν στην κορυφή και ταυτοχρόνως στο να γκρεμίσει τα συστημικά εμπόδια προς την ισότητα των φύλων στον εργασιακό χώρο δεν είναι πια κάτι επιθυμητό – είναι μια οικονομική αναγκαιότητα.

Εκπροσώπηση των γυναικών στα διοικητικά συμβούλια εταιρειών: Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή προτείνει στόχο 40%.

Στο σπάσιμο της «γυάλινης οροφής» που συνεχίζει να φράζει την πρόσβαση των ικανών γυναικών στην ηγεσία των μεγαλύτερων εταιρειών της Ευρώπης, αποσκοπούν οι προτάσεις που υπέβαλε σήμερα η Ευρωπαϊκή Επιτροπή. Η Επιτροπή πρότεινε νομοθεσία με στόχο το ποσοστό παρουσίας του υποεκπροσωπούμενου φύλου στις μη εκτελεστικές θέσεις των διοικητικών συμβουλίων όλων των εισηγμένων εταιρειών να φθάσει το 40%, με εξαίρεση τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Επί του παρόντος, στα διοικητικά συμβούλια κυριαρχεί ένα φύλο: 85% των μη εκτελεστικών και 91,1% των εκτελεστικών μελών των διοικητικών συμβουλίων είναι άνδρες, ενώ οι γυναίκες αντιπροσωπεύουν μόλις το 15% και το 8,9% αντιστοίχως. Παρά την έντονη δημόσια συζήτηση και ορισμένες εθελοντικές πρωτοβουλίες σε εθνικό και ευρωπαϊκό επίπεδο, η κατάσταση δεν μεταβλήθηκε σημαντικά τα τελευταία χρόνια: η επιπρόσθετη μέση αύξηση του αριθμού των γυναικών στα διοικητικά συμβούλια ήταν μόλις 0,6 ποσοστιαίες μονάδες ετησίως από το 2003.

Για τον λόγο αυτόν, η Επιτροπή προτείνει σήμερα νομοθεσία της ΕΕ για την επιτάχυνση της προόδου προς μια πιο ισόρροπη εκπροσώπηση των φύλων στα διοικητικά συμβούλια των ευρωπαϊκών επιχειρήσεων. Την πρόταση αυτή υποβάλλουν από κοινού η αντιπρόεδρος Viviane Reding (δικαιοσύνη, θεμελιώδη δικαιώματα και ιθαγένεια), ο αντιπρόεδρος Antonio Tajani (βιομηχανία και επιχειρηματικότητα), ο αντιπρόεδρος Joaquín Almunia (ανταγωνισμός), ο αντιπρόεδρος Olli Rehn (οικονομικές και νομισματικές υποθέσεις), ο Επίτροπος Michel Barnier (εσωτερική αγορά και υπηρεσίες) και ο Επίτροπος László Andor (απασχόληση και κοινωνικές υποθέσεις).

Η Επιτροπή ανταποκρίνεται σήμερα στα αιτήματα που απηύθυνε το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο, το οποίο, με συντριπτική πλειοψηφία, ζήτησε επανειλημμένα τη θέσπιση νομοθεσίας για την ισότητα γυναικών και ανδρών στην ηγεσία των επιχειρήσεων, και συγκεκριμένα στα ψηφίσματά του της 6ης Ιουλίου 2011 και της 13ης Μαρτίου 2012.

Η προτεινόμενη οδηγία έχει ως στόχο η παρουσία του υποεκπροσωπούμενου φύλου μεταξύ των μη εκτελεστικών διοικητικών στελεχών των εταιρειών που είναι εισηγμένες στο χρηματιστήριο να φθάσει στο 40%. Οι εταιρείες που έχουν χαμηλότερο ποσοστό (λιγότερο από 40%) υποεκπροσωπούμενου φύλου μεταξύ των μη εκτελεστικών διοικητικών στελεχών θα πρέπει να πραγματοποιούν διορισμούς στις θέσεις αυτές βάσει συγκριτικής ανάλυσης των προσόντων κάθε υποψηφίου, με την εφαρμογή σαφών, ουδέτερων ως προς τη διάσταση του φύλου και ακριβών κριτηρίων. Σε περίπτωση ισοδύναμων προσόντων, θα πρέπει να παρέχεται προτεραιότητα στο υποεκπροσωπούμενο φύλο. Ο στόχος για την επίτευξη συμμετοχής τουλάχιστον 40% του υποεκπροσωπούμενου φύλου σε μη εκτελεστικές θέσεις θα πρέπει, συνεπώς, να επιτευχθεί έως το 2020, ενώ οι δημόσιες επιχειρήσεις – στις οποίες οι δημόσιες αρχές ασκούν δεσπόζουσα επιρροή – θα έχουν δύο έτη λιγότερο, έως το 2018. Η πρόταση αναμένεται να εφαρμοστεί σε περίπου 5.000 εισηγμένες εταιρείες στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Δεν ισχύει για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις (επιχειρήσεις με λιγότερους από 250 απασχολούμενους και ετήσιο παγκόσμιο κύκλο εργασιών που δεν υπερβαίνει τα 50 εκατ. EUR) και για τις μη εισηγμένες εταιρείες.

Ο José Manuel Barroso, πρόεδρος της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, προέβη στην ακόλουθη δήλωση: «Σήμερα, με την παρούσα πρόταση, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή ανταποκρίνεται σε επιτακτικό αίτημα του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου για ανάληψη δράσης από μέρους της ΕΕ ώστε να επιτευχθεί ισότητα των φύλων στα διοικητικά συμβούλια των επιχειρήσεων. Σήμερα, ζητούμε από τις μεγάλες εισηγμένες εταιρείες σε όλη την Ευρώπη να δείξουν ότι αντιμετωπίζουν σοβαρά το θέμα της ισότητας των φύλων στη διαδικασία λήψης οικονομικών αποφάσεων. Με δική μου πρωτοβουλία, η Επιτροπή ενίσχυσε σημαντικά την παρουσία των γυναικών μεταξύ των μελών της Επιτροπής, ένα τρίτο των οποίων είναι γυναίκες.»

Η Αντιπρόεδρος κ. Viviane Reding, Επίτροπος της ΕΕ για τη Δικαιοσύνη, προσέθεσε: « Η Ευρωπαϊκή Ένωση προωθεί με επιτυχία την ισότητα των δύο φύλων επί 50 και πλέον έτη. Ωστόσο, υπάρχει ένας χώρος που δεν έχει σημειωθεί πρόοδος: τα διοικητικά συμβούλια των εταιρειών. Το παράδειγμα που έδωσαν χώρες όπως το Βέλγιο, η Γαλλία και η Ιταλία, οι οποίες θέσπισαν πρόσφατα νομοθεσία και άρχισαν να εμφανίζουν πρόοδο, δείχνει σαφώς ότι μια χρονικά περιορισμένη κανονιστική παρέμβαση θα αποτελέσει το καθοριστικό βήμα για να αλλάξει η κατάσταση. Με την πρόταση της Επιτροπής θα διασφαλιστεί ότι στη διαδικασία επιλογής για τα μη εκτελεστικά μέλη των διοικητικών συμβουλίων θα παρέχεται προτεραιότητα σε γυναίκες υποψηφίους – με την προϋπόθεση ότι υποεκπροσωπούνται και έχουν ισοδύναμα προσόντα με τους άνδρες ομόλογούς τους.

«Είμαι υπόχρεη στα πολυάριθμα μέλη του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου για τις άοκνες προσπάθειές τους στον τομέα αυτόν και την καθοριστική βοήθεια που μου προσέφεραν για να έρθει αυτή η πρόταση στο τραπέζι.»

Αργή πρόοδος και ανάληψη αποσπασματικής δράσης σε 11 κράτη μέλη. Μόνο 1 στα 7 μέλη διοικητικών συμβουλίων (13,7%) των κορυφαίων εταιρειών της Ευρώπης είναι γυναίκα. Το ποσοστό αυτό είναι ελάχιστα μόνο καλύτερο από το 11,8% του 2010. Με αυτόν το αργό ρυθμό της προόδου θα χρειαστούν περίπου 40 έτη έστω και για να προσεγγίσουμε την ισορροπία των φύλων στα διοικητικά συμβούλια (40% τουλάχιστον των δύο φύλων).

Κατά συνέπεια, διάφορα κράτη μέλη της ΕΕ άρχισαν να θεσπίζουν διάφορα είδη νόμων για τα διοικητικά συμβούλια των εταιρειών. 11 κράτη μέλη (το Βέλγιο, η Γαλλία, η Ιταλία, οι Κάτω Χώρες, η Ισπανία, η Πορτογαλία, η Δανία, η Φινλανδία, η Ελλάδα, η Αυστρία και η Σλοβενία) έχουν θεσπίσει νομικά μέσα για την προώθηση της ισότητας των φύλων στα διοικητικά συμβούλια των εταιρειών. Σε οκτώ από αυτές τις χώρες, η νομοθεσία καλύπτει τις δημόσιες επιχειρήσεις (βλ. συνοπτικό δελτίο στοιχείων ανά χώρα). Εν τω μεταξύ, 11 άλλες χώρες δεν έχουν θεσπίσει ούτε μέτρα αυτορρύθμισης ούτε νομοθεσία. Αυτή η αποσπασματική νομική προσέγγιση ενδέχεται να εμποδίσει τη λειτουργία της ενιαίας ευρωπαϊκής αγοράς, δεδομένου ότι οι διαφορετικοί κανόνες στον τομέα του δικαίου των εταιρειών και οι διαφορετικές κυρώσεις για τη μη συμμόρφωση με τη νομοθεσία για την ισόρροπη εκπροσώπηση των φύλων μπορεί να δημιουργήσουν προβλήματα στις επιχειρήσεις και έχουν αποτρεπτικό αποτέλεσμα για τις διασυνοριακές επενδύσεις των εταιρειών. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο η σημερινή πρόταση αποσκοπεί στη δημιουργία ενός πλαισίου για αυτούς τους κανόνες θετικής δράσης που θα καλύπτει όλη την ΕΕ.

Βασικά στοιχεία της πρότασης:

Η οδηγία καθορίζει τον ελάχιστο στόχο στο 40% μέχρι το 2020 για τα μέλη του υποεκπροσωπούμενου φύλου όσον αφορά μη εκτελεστικές θέσεις του διοικητικού συμβουλίου εισηγμένων εταιρειών της Ευρώπης, ή μέχρι το 2018 για εισηγμένες δημόσιες επιχειρήσεις.

Η πρόταση περιλαμβάνει επίσης, ως συμπληρωματικό μέτρο, μια «ρήτρα ευελιξίας»: την υποχρέωση των εισηγμένων εταιρειών να ορίζουν επιμέρους, αυτορρυθμιστικούς στόχους όσον αφορά την εκπροσώπηση των δύο φύλων μεταξύ των εκτελεστικών διοικητικών στελεχών σε διοικητικά συμβούλια που πρέπει να επιτευχθούν έως το 2020 (ή το 2018 για τις δημόσιες επιχειρήσεις). Οι εταιρείες οφείλουν να υποβάλλουν ετησίως εκθέσεις σχετικά με την πρόοδο που σημειώνεται.

Τα προσόντα και οι ικανότητες θα παραμένουν τα βασικά κριτήρια για τις θέσεις των στελεχών διοικητικών συμβουλίων. Η οδηγία θεσπίζει μια ελάχιστη εναρμόνιση των απαιτήσεων εταιρικής διακυβέρνησης, δεδομένου ότι οι αποφάσεις διορισμού θα πρέπει να βασίζονται σε αντικειμενικά κριτήρια προσόντων. Εγγενείς διασφαλίσεις θα εγγυώνται ότι δεν υπάρχει άνευ όρων, αυτόματη προώθηση του υποεκπροσωπούμενου φύλου. Σύμφωνα με τη νομολογία του Δικαστηρίου της Ευρωπαϊκής Ένωσης σχετικά με τη θετική δράση, σε περίπτωση ισότιμων προσόντων πρέπει να προτιμάται το υποεκπροσωπούμενο φύλο, εκτός εάν βάσει μιας αντικειμενικής εκτίμησης, λαμβανομένων υπόψη όλων των ειδικών κριτηρίων για τους επιμέρους υποψηφίους, η πλάστιγγα κλίνει υπέρ των υποψηφίων του άλλου φύλου. Τα κράτη μέλη που έχουν ήδη θεσπίσει αποτελεσματικό σύστημα θα μπορούν να το διατηρήσουν με την προϋπόθεση ότι είναι εξίσου αποτελεσματικό με το προτεινόμενο για την επίτευξη του στόχου του 40% όσον αφορά το την παρουσία του υποεκπροσωπούμενου φύλου μεταξύ των μη εκτελεστικών διοικητικών στελεχών, μέχρι το 2020. Επίσης, κράτη μέλη παραμένουν ελεύθερα να θεσπίσουν μέτρα που προχωρούν περισσότερο από το προτεινόμενο σύστημα.

Τα κράτη μέλη θα πρέπει να ορίσουν κατάλληλες και αποτρεπτικές κυρώσεις για τις επιχειρήσεις που δεν τηρούν την οδηγία.

Επικουρικότητα και αναλογικότητα της πρότασης: Ο στόχος του 40% εφαρμόζεται στις εισηγμένες εταιρείες, λόγω της οικονομικής τους σημασίας και της μεγάλης προβολής τους. Η πρόταση δεν ισχύει για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Ο στόχος του 40% εστιάζεται σε μη εκτελεστικές διοικητικές θέσεις. Σύμφωνα με τις αρχές της βελτίωσης της νομοθεσίας, η οδηγία είναι προσωρινό μέτρο και πρόκειται να λήξει το 2028.

«Το μέτρο θεσπίζεται με στόχο να επιτευχθεί γρήγορα η ισότητα των φύλων στα διοικητικά συμβούλια των εταιρειών της Ευρώπης. Δεν θα χρειάζεται πλέον μόλις επιτευχθεί πρόοδος στον τομέα αυτό», πρόσθεσε η Αντιπρόεδρος Viviane Reding.

Ιστορικό.

Η αρμοδιότητα της ΕΕ να νομοθετεί σε θέματα ισότητας των φύλων χρονολογείται από το 1957 (βλ. ΟΜΙΛΙΑ /12/702). Οι συστάσεις του Συμβουλίου σχετικά με την προώθηση της ισόρροπης συμμετοχής ανδρών και γυναικών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων χρονολογούνται από το 1984 και το 1996. Επιπλέον, το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο ζήτησε σε διάφορα ψηφίσματα να θεσπιστούν νομικώς δεσμευτικές ποσοστώσεις σε επίπεδο ΕΕ.

Η προώθηση μεγαλύτερου βαθμού ισότητας στη διαδικασία λήψης αποφάσεων είναι ένας από τους στόχους του Ευρωπαϊκού Χάρτη των Γυναικών (βλ. IP/10/237), που υπήρξε πρωτοβουλία του Πρόεδρου José Manuel Barroso και της Αντιπροέδρου Viviane Reding, τον Μάρτιο του 2010. Η Επιτροπή, στο πλαίσιο των δεσμεύσεων αυτών, υιοθέτησε στρατηγική για την ισότητα μεταξύ γυναικών και ανδρών, το Σεπτέμβριο του 2010, για τα επόμενα πέντε έτη (βλ. IP/10/1149 και MEMO/10/430).

Σύμφωνα με έκθεση της Επιτροπής του Μαρτίου 2012, στα διοικητικά συμβούλια των εταιρειών σε όλη την ΕΕ κυριαρχεί σήμερα ένα φύλο. Επίσης, παρατηρούνται μεγάλες διαφορές μεταξύ χωρών, με γυναίκες να εκπροσωπούν το 27% των μελών διοικητικών συμβουλίων στις μεγαλύτερες φιλανδικές εταιρείες και 26% στη Λετονία, αλλά μόνο 3% στη Μάλτα και 4% στην Κύπρο.

Η πρόοδος για τη βελτίωση της ισόρροπης εκπροσώπησης των δύο φύλων στα διοικητικά συμβούλια της Ευρώπης κατά τον προηγούμενο χρόνο ήταν η σημαντικότερη εδώ και μεγάλο χρονικό διάστημα (αύξηση κατά 1,9 ποσοστιαίες μονάδες από τον Οκτώβριο του 2010 μέχρι τον Ιανουάριο του 2012, σε σύγκριση με τη μακροχρόνια μέση αύξηση του 0,6% ετησίως καθ’ όλη την τελευταία δεκαετία). Η αύξηση αυτή μπορεί να αποδοθεί στα αιτήματα της Επιτροπής και του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου (MEMO/11/487) και σε σειρά εθνικών νομοθετικών πρωτοβουλιών στα κράτη μέλη. Ωστόσο, συνολικά η αλλαγή παραμένει πεισματικά αργή. Ο αριθμός γυναικών που προεδρεύουν των διοικητικών συμβουλίων σημαντικών εταιρειών έχει ελαττωθεί, με αποτέλεσμα από 3,4% το 2010 να μειωθεί σε 3,2% τον Ιανουάριο του 2012.

Η αισθητή πρόοδος που σημειώθηκε αποτελεί την εξαίρεση και όχι τον κανόνα. Η πρόοδος είναι ορατή μόνο σε χώρες που έχουν θεσπίσει νομικά δεσμευτική νομοθεσία για τα διοικητικά συμβούλια των εταιρειών. Άνω του 40% της συνολικής μεταβολής σε όλη την ΕΕ, που καταγράφηκε μεταξύ Οκτωβρίου 2010 και Ιανουαρίου 2012, οφείλεται μόνο στη Γαλλία, η οποία εισήγαγε ποσόστωση βάσει νόμου τον Ιανουάριο του 2011.

Τον Μάρτιο του 2011, η Viviane Reding, Επίτροπος Δικαιοσύνης της ΕΕ, κάλεσε τις εισηγμένες επιχειρήσεις της Ευρώπης να αυξήσουν εθελοντικά τον αριθμό των γυναικών στα διοικητικά συμβούλια υπογράφοντας την «Επίσημη δέσμευση για την προώθηση των γυναικών στην ηγεσία των επιχειρήσεων της Ευρώπης» (MEMO/11/124). Οι εταιρείες καλούντο να δεσμευτούν να αυξήσουν την εκπροσώπηση των γυναικών στα διοικητικά τους συμβούλια σε 30% μέχρι το 2015 και σε 40% μέχρι το 2020. Ωστόσο, μετά από ένα έτος, μόνο 24 επιχειρήσεις σε όλη την Ευρώπη είχαν υπογράψει τη δέσμευση αυτή.

Η Επιτροπή, προκειμένου να προσδιορίσει τα κατάλληλα μέτρα για την αντιμετώπιση της ενδημικής κυριαρχίας του ανδρικού φύλου στα διοικητικά συμβούλια των εισηγμένων εταιρειών στην Ευρώπη, δρομολόγησε δημόσια διαβούλευση (βλ. IP/12/213). Μετά τον μεγάλο αριθμό των σχολίων που έλαβε, η Επιτροπή αξιολόγησε τις διάφορες επιλογές πολιτικής για την αντιμετώπιση της κατάστασης.

Σύμφωνα με ολοένα αυξανόμενο αριθμό μελετών, τα διοικητικά συμβούλια η σύνθεση των οποίων είναι ισόρροπη ως προς το φύλο βελτιώνουν τις οικονομικές επιδόσεις των εταιρειών. Η παρουσία περισσότερων γυναικών σε υψηλές διοικητικές θέσεις μπορεί να συμβάλει στη δημιουργία ενός παραγωγικότερου και πιο καινοτόμου περιβάλλοντος και να βελτιώσει γενικά τις επιδόσεις της επιχείρησης. Αυτό οφείλεται πρωτίστως σε ένα μια διαφοροποιημένη και συλλογική νοοτροπία η οποία ενσωματώνει ένα ευρύτερο φάσμα προοπτικών και επομένως καταλήγει σε πιο ισορροπημένες αποφάσεις. Επιπλέον, οι γυναίκες αντιπροσωπεύουν το 60% των νέων πτυχιούχων πανεπιστημίων αλλά μόνο λίγες κατορθώνουν να κατακτήσουν ηγετικές θέσεις εταιρειών. Αν οι θέσεις υψηλόβαθμων στελεχών ανοίξουν στις γυναίκες, αυτό να αποτελέσει κίνητρο γι’ αυτές να εισέλθουν και να παραμείνουν στην αγορά εργασίας, συμβάλλοντας στην αύξηση των ποσοστών απασχόλησης των γυναικών. Η συμμετοχή περισσότερων γυναικών στο εργατικό δυναμικό θα συμβάλει στην επίτευξη του στόχου που τέθηκε στη «Στρατηγική Ευρώπη 2020» – που αποτελεί την αναπτυξιακή στρατηγική της ΕΕ – να αυξηθεί το ποσοστό απασχόλησης των γυναικών και των ανδρών ηλικίας 20-64 ετών στο 75% μέχρι το 2020. ( http://europa.eu/rapid/press-release )

Μελέτη, Σύνταξη, Επιμέλεια: Ευφροσύνη Ηρ. Μπούτσικα

Πηγές:

• http://ec.europa.eu/justice/newsroom/gender-equality
• http://europa.eu/rapid/press-release
• Wall Street Journal
• Μαρία Βακόλα-Ελένη Αποσπόρη «Γυναίκες και Διοίκηση Επιχειρήσεων»
• http://www.etpe.gr/custom: ¨Διερεύνηση των Απόψεων εν Ενεργεία Γυναικών Εκπαιδευτικών Σχετικά με το Ρόλο του Οικογενειακού Περιβάλλοντος για την Επιμόρφωσή τους στα Πλαίσια της Δια Βίου Μάθησης¨
• Το Βήμα
• naftemporiki.gr/
• epixeiro.gr
• Startuper .gr
• McKinsey
• http://www.alfavita.gr
• Ως και …Οι συγγραφείς που αναγράφονται στο κείμενο.